集团企业资金结算中心的财务集中化管理

2014-08-15冀中能源邯郸矿业集团有限公司朱红卫

中国商论 2014年22期

冀中能源邯郸矿业集团有限公司朱红卫

集团企业是一种营业性经济组织，通常以一个或一个以上大型企业作为组织核心，联结纽带通常为技术、资产、资本及产品等，参与组织的各个企业均拥有一定的共同利益，企业核心对其他参与企业具有不同程度的限制和影响作用。集团企业经过长时间的发展，逐渐形成了多层次的组织结构，经营规模也越来越大，财务管理工作越来越复杂，经营模式也逐渐呈现出多元化的发展趋势。在这样的情况下，如果不加强资金结算中心财务管理力度，强化集团企业的财务管理工作，子公司会逐渐转变为自主经营模式，各自追求利益，集团整体利益也就难以保障。这样一来，集团企业将面临资金管理松散、财务管理力度削弱、财务内部信息不透明及财权层次不分明等财务管理风险，有可能导致资源配置问题，增加集团企业财务支出。如何采取集中化管理模式进行集团企业资金结算中心财务管理，提高集团企业财务管理水平，实现集团企业的持续发展，具有十分重要的现实意义。本文基于此，对集团企业资金结算中心财务集中化管理进行探讨。

1 集团企业资金结算中心财务集中化管理内容

1.1 信息集中管理内容

集团企业资金结算中心财务集中化管理中的信息集中管理指的是在信息化的基础上，集中控制集团企业的财务。采用信息技术对财务实施集中管理，建立一个信息化财务管理系统，严格按照规范实施标准管理，采用ERP系统进行财务集中管理，以此提高集团企业的财务管理水平[1]。

1.2 全面预算管理内容

在集团企业财务、经营及投资等活动中，对财务进行严格控制，有计划性地开展财务管理工作，安排各个活动的投入资金，这就是全面预算管理的主要内容。全面预算管理属于控制行为，可对集团企业资源配置和整体决策起到量化作用，进行集团企业全面预算管理时，必须落实全面预算考核、分析、监控、执行、编制及设置等管理工作。

1.3 会计集中核算内容

集团企业应彻底取消分公司的财务核算职能，转变传统的财务管理模式，由集团核心企业统一负责财务核算工作。会计核算内容包括数据集中管理及财务人员集中管理两个主要内容。首先，应制定会计政策，为会计集中核算提供保障制度，构建统一的核算平台，以此作为集中核算管理的前提。然后集中管理财务人员，采用会计集中核算管理模式后，对于财务人员，应采用办公制或委派制实施集中管理。

1.4 全面成本管理内容

全面成本管理是集团企业资金结算中心财务集中化管理工作的重要组成部分，以成本管理为基础，在该管理模式的指导下，分析现代化集团企业成本动态变化规律，将广义性、多维性、动态性的全过程成本控制贯穿于集团企业经营管理过程中，从而减少集团企业的投入成本，优化成本结构，降低成本风险。现阶段，全面成本管理主要采用的是作业成本法，以此为基础进行成本管理，采取新型集中管理模式，管理内容包括持续改进、设计模型、成本归集、作业调研、运行分析、成本库构建、作业认定等。

1.5 资金集中管理内容

将集团企业的闲置资金和分散资金等，统一集中到集团总部管理机构，实行集中调度和管理，这就是集团企业资金集中管理的主要内容。随着我国经济市场的不断发展，集团企业的市场竞争日益激烈，很多大型企业应运而生，小企业也不断扩大经营规模，力争成为竞争力超强的大型企业，为了满足结算中心财务管理需求，企业应采用资金集中管理模式，包括现金池、内部银行、统收统支模式、财务公司、资金结算中心及拨付备用金模式[2]。最为常见是资金结算中心管理模式，管理内容包括资金计划管理、融资授信管理、账户管理、资金预算管理、结算管理等。一些大型集团企业建立了财务金融服务管理机构，即财务公司，以此实现各个子公司的财务管理，包括产品销售、资金运作及资金管理等。

2 加强集团企业资金结算中心的财务集中化管理

2.1 加强财务资金集中管理

首先，应充分利用资金结算中心的职能作用，对集团企业的资金支出进行有效控制，掌握各个下属公司的经济走向，对其收支行为进行严格的监督和管理。其次，对于闲置资金，应进行统一调配，尽量减少资金成本，实现资金最大化使用效率，合理分配资金，根据轻重缓急，做好资金分配工作，严格控制资金流向，若资金支出行为不合理，应予以严格监管。最后，加强资金集中调度，对于金融机构进行统一协调，避免资金过度分散，银行注销、变更及开户等工作全权交给资金管理机构进行统一处理。

2.2 做好全面预算管理工作

考虑到集团企业的长远利益，应对子公司的财务情况进行客观研究，细致到小的财务行为上，深入分析子公司经济情况，构建健全的预算指标，为企业长远发展做规划。可根据发展战略，制定集团企业预算目标，对目标进行逐层分解，并依次下达到各个下属公司。集团企业应根据子公司的实际情况，拟定预算草案，经过审核机构与预算管理部门的预算汇总后，由子公司负责人参与预算调整工作，通过预算管理机构的审核，确认合格后给予通过。

2.3 制定完善的财务管理制度

在集团企业发展财务管理过程中，应建立健全的管理机构，例如设立薪酬委员会、战略发展委员会及财务管理委员会等，完善各种组织机构，制定管理制度。可由集团企业授权人、负责人或分支机构负责担任各个管理机构的委员会责任人，保证集团企业的权威性，为总部与子公司和分支机构提供良好的沟通机会，促进其信息交流。另外，还应根据集团企业财务管理现状，优化资金结算中心财务集中化管理流程，采用现代化管理模式管理企业财务，例如，对于投资双方管理，可采用垂直化管理形式，全面落实资金结算中心财务集中核算管理措施，构建一个集团企业财务管理平台，采用更有效、控制力度更大的管理模式。

2.4 实行财务总监委派制管理模式

以产权关系作为基础依据，由集团企业作为出资人代表，实行财务总监委派制管理模式，向控股子公司及全资子公司各自派任一个财务总监，对子公司的财务政策和经营管理策略进行全面监管，当子公司负责人出现有损集团企业利益的行为时，可由财务总监负责勒令其进行改正[3]。除此之外，财务总监还具有其他管理权力，身兼数职，例如：有资格参与子公司投融资决策，有权予以支持或否定；定期向集团企业汇总子公司的经济情况，对于子公司一些重大决策，财务总监必须如实汇报给总部；全面监督子公司的财务管理工作，包括财务管理机制的构建。