海王集团：医药品牌扎根非洲

李前

作为一家民营医药企业，深圳海王集团真正走向海外仅是最近几年的事。2009年，海王集团成立了海王国际事业部，国际化步伐加快。让人意外的是，在短短几年时间里，海王集团就已经在非洲建立起了完善的销售渠道。

海王集团国际业务部总监、海王国际总经理钱建平从2009年至今一直负责非洲坦桑尼亚及周边各国的市场开拓。对于如何在非洲打响品牌，钱建平有着丰富的经验和体会。他在4月的第八届中国企业跨国投资研讨会上表示，在过去13年里，海王集团在非洲的销售额增加了20倍以上。

另辟蹊径：“走出去”首选非洲

海王集团成立于1989年，目前已经成为国内医药领域有品牌影响力的企业，旗下有三家上市公司，分别是海王生物（深圳）、海王英特龙（香港）和海王星辰（美国）。成立至今，海王一直重视品牌推广、产品研发、物流和零售各个环节，才成就了现在的竞争优势。

而为什么海王集团“走出去”第一步首先会选择开拓非洲市场？事实上，海王也是经历了一番尝试之后，才最终决定落户非洲的。

“开发非洲市场之前的十多年时间里，我们尝试开拓过其他多个市场，其中包括欧美发达国家市场，也包括巴基斯坦、东南亚这样的发展中国家和地区市场。” 不过，钱建平遗憾地说，“这些尝试最终都不是很成功。一个根本原因是仍旧固守原来的传统贸易形式。从2009年开始，我们换了一种新模式，即直接投资到非洲这片新的大陆，到现在取得了一定的成果。”

钱建平在接受媒体采访时也曾分析称，非洲经济正处于发展中，大部分人口面临缺医少药，海王在产品研发、生产和销售能力及技术上，在非洲当地医药行业都具有优势。而欧美医药产品一直处于国际领先水平，虽然市场诱人，但是准入门槛高，且竞争激烈。

目前海王的销售网络基本上覆盖了非洲主要国家，其中有58家直营店和加盟店，产品包括保健品、日用品和消费类数码产品。海王分别在西部非洲的加纳、东部非洲的肯尼亚、南部非洲的南非、北部非洲的苏丹建立了四个地区总部。以此为基础，海王在尼日利亚、多哥、科特迪瓦、塞拉利昂、贝宁、坦桑尼亚、乌干达、刚果等十几个国家建立了分支机构。

“2014年，海王计划将在非洲的连锁店增加到100家左右。根据长远规划，在未来5年之内达到1000家左右的连锁网点。”钱建平透露。

注重在非洲推广自有品牌

进入非洲市场之后，海王集团在品牌建设方面下了大功夫。除了店面的铺设，海王现在正在建设自己的电商系统和CRM系统，并且正在运用移动营销平台扩大品牌影响力。“在非洲，我们经常召开区域性的经销商大会，以打造海王品牌。”钱建平说。

海王之所以对品牌推广如此重视，是因为对非洲市场的深入了解。钱建平举了一个有趣的例子，他的一位非洲朋友开玩笑跟他说，除了家里的汽车是进口自日本、孩子是本地出生以外，其他生活中的产品基本都来自中国。这足可见中国产品对非洲的渗透程度。

与此不相称的是，除了海尔、华为、中兴、TECNO手机和力帆汽车等少数品牌，非洲人能叫上名字的中国品牌却很少。即便是海尔这样的品牌，也只是在南部非洲的名气比较大。钱建平认为，非洲人对中国商品的印象可用几个关键词概括：低端、小商品、中文标志、与批发商合作、廉价和缺乏售后服务。

而有一些国外品牌在非洲占据了相当的市场份额，取得了成功。三星目前已经成为消费类电子产品在非洲的第一品牌，紧随其后的是LG，都是韩国品牌。“另一个例子是肯德基，现在已经在当地开了600多家店，2012年进入东非。我们认为，肯德基进入东非市场的原因之一，是该市场中产阶级已经逐步崛起，形成了对肯德基的消费能力。” 钱建平称。

正是看到了品牌在非洲的市场价值，在中国贸促会的支持下，海王集团发起了“中国品牌走进非洲计划”。该计划是一个中国卖家和非洲买家之间的贸易平台，可帮助中国企业顺利进入非洲。这其中，中国贸促会、中信保、律师事务所和海王国际各司其职，分摊整个品牌运营过程中的角色。

钱建平介绍说，这个贸易平台有稳固的客户资源，所有在非洲的经销商资源都登记在册。通过这个平台，中国企业可以低成本进入非洲。“企业可以在这个平台上打造自己的品牌，而不是沿用原来的代工模式，这之间的利润差别是明显的。” 钱建平认为，传统的国际贸易链条很长，外贸B2B的产生缩短这个链条的长度。而在“中国品牌走进非洲计划”这个平台上，产品可以直接从品牌工厂，通过O2O模式到达当地的零售商和小批发商手中，最后一个环节是终端客户。这能大大压缩产业链，提高中间利润，从而提升企业的品牌价值。

目前已经有部分中国企业在这个平台上同海王集团展开合作。国内最大的卫生用品生产企业恒安集团，同海王在南非和东非携手开拓市场。上药集团也已经同海王在医药行业和医疗用品方面进行了深度合作。

融入非洲主流社会

不过，钱建平也坦承：“高收益的地方，往往意味着高风险。”海王在非洲这么多年，销售从无到有，到现在规模不断壮大，钱建平称期间遇到了各种各样的风险。“每进入一个新市场，投资一个国家，都需要开设办公室、配备员工，每年100万元人民币的投入是必不可少的，而且能不能取得相应的绩效还不确定。”

据了解，海王根据自身情况及时调整了在非洲的市场策略：2009年以前为传统的产品代理模式，经历了一个漫长的药品注册过程；2009年底至2011年初为海外直营店模式，加大了对当地市场的掌控力度；2011年初至今开始模式创新，比如在西非区的加纳和东非的肯尼亚开设直营店的同时，还在一些相对偏僻的城市结合经销商开设加盟店模式，直营店和加盟店相结合，统一由公司管理。

“一旦在当地成立新公司之后，就必须遵守当地的所有游戏规则。”钱建平分享海王在非洲的实战经验说，一旦注册以后就是当地的公司，不要想着自己是一个外来人，更不要通过各种手段来规避一些必须要付出的成本。比如税务申报，一个执行人不能因为自己在非洲外派一两年，就将问题留给下一个人，这样会造成税务风险的长期积累，以致无法挽回。

在过去两三年时间里，海王重点建设了员工队伍，其中中方员工目前占比不到30%，70%以上是非洲本地员工，并且这一比例将进一步扩大。这是海王在非洲本地化之路的重要一步棋。

而说到中国企业外派人员到非洲，钱建平表示，一些企业抱着试试看的心态进入一个新市场，外派中方员工时不给办工作签证，而是使用3个月的短期签证，到期了再续签。一开始当地的移民局可能对此不在意，时间长了就会有所反应，比如会认为你非法抢占了当地人的工作机会。“这不只对一个企业产生负面影响，而是会给在非洲的所有中国企业带来负面影响。”

钱建平强调称，不仅是投资非洲，进入任何一个海外市场，都需要把自己当成是当地的一份子，遵守当地的法律和法规，并考虑回馈当地社会。

他认为，一些中国企业在非洲往往将社交领域局限在自己的圈子内，很少与当地的主流社区进行交流。反观欧美企业，他们认为在非洲不止是输出产品，更多的是理念的输出，甚至是立法的输出。因此，在非洲当地主流媒体公关方面做得比中国企业要好。

实际上，中国企业带给非洲的商品和技术，能很大程度上改变当地的生活条件和状况，无论是基建还是通讯。不过，由于与当地沟通较少，导致很多非洲人并不了解中国企业能给他们带来哪些好处，以致企业形象大打折扣。钱建平建议中国企业主动与当地主流媒体打交道，以让非洲人清楚中国企业对当地的贡献。endprint