核电建设总承包单位多机组管理机组长运作研究

+胡恩富吴占江

摘要：目前，国内核电单基地内多台机组同时建设现象比较普遍，且管理方式多样。对此，从机组长选择、承担职责和机组长管理运作的方式上对机组长管理进行了论述，以期为核电工程项目管理提供参考。

关键词：核电；总承包；机组长；多机组

中图分类号：TM623；F426文献标识码：A 文章编号：2095－6835（2014）09－0027－02

核电建设周期长（一般约5年），主要包括前期准备阶段、土建施工阶段、安装阶段、调试阶段和临时移交后的质保期阶段等阶段，通常2台机组工期间隔为8～12个月。但由于各机组建设处于不同阶段，各个阶段项目管理的侧重点不同，所以，面临的问题和困难各不相同，涉及到上下游问题交叉、多台机组问题重叠，使分工、协作和沟通难度增大，给核电项目管理带来了一定的挑战。通常情况下，核电项目团队中设置1名项目总经理，各设置1名项目副总经理分管工程技术、安全质量、计划财务和行政人事，以面临多机组管理的难题。因此，对采用矩阵式运作的核电总承包单位现场项目部实施机组长管理，可进一步明确项目部管理职责，使核电建设多机组管理的效率得到有效提升。

1机组长定义

在核电建设总承包单位，项目总经理为核电项目建设六大控制的第一责任人。在项目总经理的委托下，从冷试准备阶段开始到机组最终移交，机组长协助项目总经理负责该机组建设的安全、质量、进度、技术、成本控制和环境等六大控制工作，负责该机组控制和协调工作，承担该机组的总体推进任务，统筹协调设计、设备采购、施工、调试和移交接产等工作。

机组长以项目工程推进为目标，通过规范化的组织建设，形成行政推动与考核管理相结合的管理方式，明确内部接口和分工，实现项目部内部以机组为核心的小矩阵式运作，实现任务、责任清晰，明确考核方向，使项目管理精细化。

2机组长管理运作

2.1机组长选择

从核电建设冷试准备阶段开始，通常在冷试前12个月，需要正式任命机组长人选，明确机组长职责和授权范围；同时，任命要在一定范围内公布，并通报重要的相关方单位。

在核电工程未任命机组长之前，核电项目部内部按各自职责开展工作。核电建设总承包单位通常按以下两种方式任命机组长：①按阶段划分。机组冷试（CFT）前12个月—核岛核回路冲洗阶段（NCC），由项目部施工部门经理担任机组长；核回路冲洗（NCC）—装料阶段（FLG），由项目部调试部门经理担任机组长；在机组装料后直至最终移交给业主公司，由项目部分管机组启动的副总经理担任机组长。②按机组划分。每台机组从筹备开始直至最终移交业主，各指定专门的机组长，即机组长负责该机组全阶段机组推进工作。

2.2机组长主要职责

2.2.1组织并参加各类工程协调会议

机组长协助项目总经理，牵头成立机组冷试、热试和装料委员会，组织召开委员会会议。机组长组织的冷试、热试和装料委员会，要制订专项计划，以计划来安排工作、推进任务和协调资源，确保节点目标顺利实现。各类重要组织的设立通常按如下规则：①在机组冷试前12个月，成立冷试委员会；②在冷试、热试后，分别成立热试委员会、装料委员会；③在首次装料后，协助业主公司组建机组启动委员会；④在机组临时移交前6个月，成立临时移交（PAC）专项组织；⑤在最终移交前3个月，成立最终移交（FAC）专项组织。

在机组运作阶段，机组长分别牵头组织召开机组冷试、热试和装料指挥部会议，解决冷试、热试和装料委员会未解决的重大问题。指挥部会议要求各相关部门重要领导参加。在机组首次装料后，机组长配合业主公司，参与业主公司负责组织的机组启动委员会的运作。定期参加启委员会会议、生产工程联合每日早会和启动指挥部会议，协调解决机组启动过程中需总承包单位负责解决的问题。机组长参加与业主公司召开的工程协调会，代表项目部汇报该机组进展情况和需协调解决的问题。在总体调试阶段，机组长牵头组织召开机组每日工程协调早会，安排各单位工作，协调解决重大问题。机组长负责牵头成立本机组临时验收（PAC）和最终验收（FAC）专项组织，制订PAC和FAC方案，组织召开PAC和FAC专题会议，协调解决相关问题。

2.2.2承担主要工作

机组长承担的主要工作有以下几点：①在项目部安质环委员会的统一指挥下，抓好本机组安全质量工作；②协调业主公司，推动各项需协调、解决的工作，包括业主公司开展和项目部内部开展的工作；③机组长牵头推进机组系统移交和遗留项处理工作，定期组织业主公司总经理部分管领导层面的系统、厂房移交和遗留项会议；④机组长牵头推动本机组纠正性维修工作；⑤机组长要在项目部内部和业主公司之间建立分级决策机制，并督促项目部内部各部门严格贯彻落实分级决策机制；⑥根据机组推进情况，机组长推动项目部内部重点专项组织的成立，并监控其运作效率，以解决遇到的重大问题，具体任务由项目部内部各责任部门承接；⑦专项组织应充分发挥专项推动作用，专项问题专题解决，对于专项工作组层面难以解决的问题，可上交到委员会解决。

2.3机组长权利

级组长的权利有以下几点：①机组长代表项目总经理行使机组六大控制职责，项目部各部门必须全力支持配合。机组长可调动和安排内部各部门资源，对暂时无法分清责任边界的工作，机组长可进行决策分工，各部门要严格执行。②对于重要的现场设计设备问题，机组长可委托设计设备经理牵头解决；对于项目重大的技术问题，机组长可委托项目总工程师牵头解决。③机组长可组织对本机组重要成果参与公司内、外部成果报奖。④对于项目部各部门负责人和参与冷试、热试、装料委员会成员的年度考核，机组长有年度部分考核权。⑤机组长可定期向项目总经理汇报所负责机组的推进情况，对于确实无法解决的问题，可提请项目总经理出面协调解决。⑥由于多台机组在同步推进，在项目部内同时存在多台机组的专题会议、委员会和专项组等组织，各部门的人员与施工单位的资源可能会有冲突，各部门内部要做好各机组分工安排，做好施工单位人员和其他资源的分配。⑦各机组长之间要协商合作，各类问题要通过沟通协商解决。

2.4 机组长的考核机组长由核电项目部项目总经理进行年度绩效考核。机组长根据年初与项目总经理签订的考核责任书，按计划推进各项工作，年底接受项目总经理考核。3 结束语2014年“两会”后，不断释放出核电建设回暖信号，加之国内面临的严重治霾形势，核电项目建设空间较大。从目前开建的核电基地来看，单基地多台机组同时建设的情况比较普遍，比如已经开工建设的广东阳江核电站1号机已投产，另外5台机组同时在建；福建福清核电站4台机组同时在建；福建宁德核电站2台机投产，另外2台机组同时在建。多机组管理对已开工建设机组和后续未开工机组的核电建设管理均提出了挑战。我国广核集团承建的阳江核电项目采用机组长运作办法，并取得了良好的效果，目前1号机已投产。因此，实施机组长运作办法，可以明确管理职责分工，提升管理效率，建议施行矩阵式运作的核电总包单位项目部可以考虑实施机组长运作办法。参考文献［1］中国广核集团工程培训中心编.核电工程总承包与项目管理［M］.北京：中国电力出版社，2010.［2］程平东，孙汉虹.核电工程项目管理［M］.北京：中国电力出版社，2006.〔编辑：李珏〕Research on Nuclear Power Construction General Contractor Multi-unit Management Machine Leader OperationHu Enfu, Wu ZhanjiangAbstract: At present, the domestic nuclear power more than a single base units while building quite common and diverse management. In this regard, local head of the selection, assume the responsibilities and the way management and operation of the machine head machine head of the management were discussed in order to provide a reference for the nuclear power project management. Key words: nuclear power; general contractor; machine leader; multi-unit