基于业主视角的地铁建设工程风险管理路线图

胡 浩

(天津地铁集团，天津 3 00051)

0 引言

为了应对日益严峻的地铁工程质量安全风险的挑战，近年来国家颁布了一系列城市轨道交通工程风险管理指南和规范，对风险管理的范围、流程、方法和职责等进行了说明和规定。更早开展项目风险管理的西方发达国家也发布了不少相关规范、指南或研究成果，对于项目主要参与方开展风险管理起到了指导作用。但是，在实践过程中，还缺乏基于业主视角的开展地铁风险管理的有效方法和步骤，地铁项目业主真正想要开展项目风险管理活动时往往感觉无从下手。本文通过研究国内外相关文献资料，灵活运用美国项目管理学会(PMⅠ)出版的PMBOK®指南(第5版)关于项目、项目管理及其过程组以及风险管理的基本概念，并结合近年来的风险管理实践，对风险管理的关键活动与项目管理过程组的对应关系进行了重新定义，提出了基于业主视角的地铁建设工程风险管理路线图，对业主开展风险管理起到了一定的促进作用。

1 文献调研与回顾

澳大利亚和新西兰早在1995年就联合发布了全球第一部风险管理国家规范，随后不断修订完善，并最终成为ⅠSO风险管理标准。该标准对风险管理的流程进行了清晰的定义［1］，但并不针对特定对象。国际隧道协会(ⅠTA)发布的《隧道工程风险管理指南》对业主和承包商在风险管理流程中的主要任务与职责进行了定义［2］。2005年，作为政府项目业主，美国能源部(DOE)对业主内部各个层级以及承包商和顾问等在风险管理中的角色进行了系统的阐述［3］。原建设部于2007年批准的《地铁及地下工程建设风险管理指南》提出了地铁及地下工程建设的风险管理流程、项目不同阶段的主要风险类别、风险识别与分析和评估的主要方法等，并建议业主委托专业的风险管理咨询单位协助业主进行风险管理［4］。GB 50652—2011《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》也明确规定，由建设单位负责组织和实施风险管理，并以合同约定建设各方的风险管理责任［5］。GB 50722—2011《城市轨道交通建设项目管理规范》则规定，工程建设风险管理工作应由建设单位负责组织，各参建单位应承担现行相关法律、法规规定的和合同约定的风险管理实施责任［6］。不过，上述规范或指南只是总体上解决了开展风险管理本身要遵循的流程、组织与职责的基本问题，并没有站在项目业主的角度将开展风险管理的关键活动归纳形成逻辑性强的链条，指出一条非常明确的实施路径，文献检索表明，目前国内外对此也缺乏针对性的研究。

美国项目管理学会(PMⅠ)发布的PMBOK®指南(第5版)以及中国(双法)项目管理研究委员会发布的中国项目管理知识体系(C-PMBOK2006)可以为业主开展风险管理提供有益的思路。PMBOK®指南将项目管理过程归纳为5个过程组:启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组［7］，如图1所示。

图1 项目管理过程组Fig．1 Project management process group

同时，PMBOK®指南也将其十大知识领域之一的风险管理的各个过程(规划风险管理、识别风险、实施风险分析、规划风险应对和控制风险)与项目管理5个过程组进行了对应归类，如表1所示。

表1 项目管理过程组与风险管理知识领域的关系Table 1 Relationship between project management process group and knowledge area of risk management

C-PMBOK2006则结合中国实际，将安全管理也纳入风险管理的范围［8］。不过，PMBOK®指南在此处讨论的是风险管理本身在整个项目管理中的位置，风险管理的主要活动位于规划过程组，并无不妥。不过，在风险管理成为轨道交通工程核心管理要素的情况下，有必要重新定义风险管理在启动过程组、执行过程组和收尾过程组的活动，以强化项目风险管理。当然，PMBOK®指南也指出，项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目［4］，亦即鼓励项目团队灵活运用该指南。

2 建设工程风险管理路线图

参考PMBOK®指南关于项目管理过程组的定义，如果将“风险管理”本身当作一个“项目”来管理的话，业主可以对每个过程组赋予新的涵义，从而构建自己的风险管理实施路线图，如图2所示。

图2 基于项目业主视角的建设工程风险管理路线图Fig．2 Roadmap for owner’s project risk management

需要强调的是，上述风险管理路线图适用于地铁工程的不同阶段，其具体内容将随着项目阶段的变化而变化，是一个不断充实、提高或者演绎变化的过程。

2．1 最佳实践与理论调研

在项目筹建阶段，由于人员配置不一定到位，地铁项目业主往往对于如何开展风险管理心中无底，此时应该借助外部专业顾问以及内部富有经验人员的协助，对目前国内外最佳风险管理实践、理论和规范等加以跟踪调研。作为政府背景的项目业主，应特别重视研究西方发达国家政府项目业主的最佳实践，为后面的工作提供理论依据和实践参考。

2．2 风险管理需求分析

地铁项目业主的风险管理需求是组建业主方风险管理团队以及实施风险管理的基础。因此，作为地铁工程项目业主，首先，在地铁工程开始实施之前应结合项目组织与人员结构现状、相关政策和法律法规，对风险管理需求加以研究和定义，涉及的问题包括但不限于:1)风险管理的范围、深度、广度和职责有哪些?2)组织机构设置情况如何?人员的专业结构如何?知识层次、经验和职业资格如何?能够和风险管理范围相匹配吗?如果不匹配怎么办?需要的人员可以通过社会招聘解决吗?如果难以解决的话，可以得到专业顾问机构的协助吗?其次，在项目的实施过程中，风险管理需求随着时间和政策环境等其他诸多因素会有所变化，对于需求变化的后果也需要加以评估，因为，需求变化可能导致组织结构的变化、人员的变化或者第三方服务合同范围与内容的变化等。表2是一个风险管理需求评估的样表，其中，根据建设阶段的不同，将风险管理分为5个阶段:规划与可行性研究阶段、勘测设计阶段、招投标阶段、施工阶段和运营阶段［9］。

表2 风险管理需求评估样表Table 2 Needs assessment sample for risk management

通过对风险管理需求的分析与评估，并和现有人员、专业加以比对，可以明确风险管理的范围，发现人员及专业的缺口，甚至现有风险管理组织结构的缺陷，如果自己配置人员和专业缺口难度很大，那么就可以考虑将一部分专业服务予以外包了。

2．3 识别关键利益关系人

在进行风险管理的过程中，不可避免地会涉及到项目关键利益关系人的问题。地铁工程常见的关键利益关系人包括但不限于:政府主管部门、路政与交警部门、公用事业单位(水电煤气通讯等)、勘察设计、施工、监理、第三方专业服务商、社会公众和新闻媒体等。另外，不同的项目利益关系人对于项目风险管理成果有不同的期望，干预项目风险管理的能力、方式也各不相同。那么，通过识别关键利益关系人，管理好他们的期望，进行及时地沟通和交流，获取必要的风险管理资源，将有助于风险管理的成功。

2．4 组建项目风险管理团队

风险管理需求的分析以及关键利益关系人的识别可以为组建项目风险管理团队奠定坚实的基础。地铁项目业主可以结合自身条件，首先组建自己的风险管理团队，在自身能力不足或人员不足的情况下，随着项目的进展，通过第三方服务合同，组建一个由地铁项目业主来领导的联合团队，并设立专业咨询小组或专家委员会提供技术支持。一个基本的风险管理组织架构如图3所示。

图3 业主风险管理组织架构Fig．3 Owner’s organizational structure for risk management

第三方监测和风险监控分中心的具体数量将根据实际需要调整。任务完成之后应该进行阶段性总结，为下一个阶段的工作做准备。

2．5 风险管理总体框架

任何地铁项目都应建立一个完整的风险管理总体框架。图4是一个典型的风险管理总体框架。这里简单叙述所提到的风险管理文件:

1)风险管理政策与战略。政策和战略上的陈述，业主签字批准的文件。

2)风险管理体系。对风险管理目标、方法、流程、文化与制度以及技术标准的系统性阐述，是制定风险管理方案的基础和指南。

3)风险管理方案。说明战略、指南、程序和流程，由地铁公司领导层批准实施，以确保风险管理在地铁项目上成功地建立和实施。

4)土建工程风险管理方案。关于土建工程施工的详细风险管理流程、程序、方法论、工具、技术、职责和角色等，以达成项目交付的目标，同时还包含了具体的风险记录数据。

5)机电工程风险管理方案。关于机电设备工程系统筹划、招标采购、接口管理、安装施工和系统总联调的详细风险管理流程、程序、方法论、工具、技术、职责和角色等，以达成项目交付的目标，同时还包含了具体的风险记录数据;需要特别说明的是，由于地铁机电设备系统的高度复杂性，如果前期设备系统筹划不当、机电设备系统与土建工程的接口管理不当，往往造成工期延误和成本增加，甚至导致大量索赔事件的发生，在进行土建工程风险管理的同时，应该同时考虑机电工程的风险管理。

图4 一个典型的风险管理总体框架Fig．4 A typical risk management framework

对于掌控地铁建设和地铁运营的集团公司来说，还应综合考虑地铁建设风险和运营风险，因为相当一部分的运营风险来自于建设过程，如地铁车站或隧道渗漏水、地铁隧道或高架桥的不均匀沉降等，因此，应有协调建设风险与运营风险的机制。

有了上述风险管理总体框架，项目业主内部各个职能部门风险管理的范围和职责等也可以得到进一步地明确。

2．6 风险管理政策与战略

地铁项目业主可以采用的风险管理政策与战略包括但不限于:1)尽早开展风险管理;2)利用成熟的风险管理指南;3)合理分配风险管理责任;4)建立地铁沿线地理地质信息管理系统和安全风险预警系统;5)聘请质量信誉过硬的合作伙伴;6)通过购买保险来转移风险;7)建立培训机制;8)鼓励技术与管理创新。

2．7 项目风险管理体系

业主建设风险管理体系期望达到的目标应该包括:1)从业主开发轨道交通基础设施的战略目标出发，统一风险度量，建立有效的风险预警机制和应对策略;2)明确业主不同层面的风险管理职责，保证风险管理体系的建立和风险决策责任的落实;3)形成风险信息的收集、分析和报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据;4)有效规避可能给项目造成重大损失的风险，保证业主战略目标的实现;5)令关键利益相关者能够了解项目的风险，满足政府以及质量、安全等相关监管机构的要求;6)形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制。

要实现上述目标，就应该开展全面风险管理，包含以下几个方面:1)轨道交通项目全过程的风险管理;2)轨道交通项目全部风险的管理;3)轨道交通项目全方位的管理;4)轨道交通项目全面有效的组织措施［10］。

尽管对于地铁项目业主来说，实际面临的风险还包括资金风险和客流预测风险等诸多风险，然而，大的质量安全事故由于社会影响大、性质恶劣而成为风险管理的焦点。所以，质量安全风险控制体系应作为项目风险管理体系的关键组成部分。例如，北京地铁业主就明确了由业主牵头主持的安全风险控制组织模式，建立了轨道交通工程建设安全风险技术管理体系，内容涵盖岩土工程勘察、周边环境调查及安全性评估、施工安全风险监控评估、第三方监测设计、风险监控预警、消警及信息沟通、综合预警及视频监控平台等［11］。

最后，上述项目风险管理体系应该成为地铁企业全面风险管理体系的有机组成部分。因为，对于任何一个企业而言，企业风险管理使得企业能够有效地处理不确定因素以及由此带来的风险，从而提高企业创造价值的能力［12］。

2．8 拟定风险管理方案

风险管理方案是风险管理体系的具体化表现，项目风险管理方案至少应该解决以下问题:1)风险管理的范围与具体内容;2)组织架构及职责分配;3)风险管理工作的程序和流程;4)重大风险源与关键节点的清单列表;5)总体进度计划及里程碑计划;6)风险管理的关键目标成果报告清单;7)风险管理的绩效评估方式方法;8)关键利益关系人清单及其沟通频率、沟通方式;9)重大风险事故应急预案等，由地铁公司领导层批准实施，以确保风险管理在地铁项目上成功地建立和实施。

上述任务完成之后应该进行阶段性总结，为下一个阶段的工作做准备。

2．9 实施风险管理方案

项目风险管理方案一旦得到业主高层批准，就应积极予以实施。在实施风险管理方案的过程中，需要不断的组织管理团队识别风险、分析和评估风险、拟定风险处置方案、跟踪风险的处理，并识别新的风险。在这个过程中可能需要项目业主内部及外部的交互协调，取得外部专家的协助，通过及时发布风险管理信息得到关键利益关系人的理解，通过沟通管理好他们的期望。

2．10 风险监测与控制

在实施风险管理方案的过程中，业主有责任监督设计、施工、监理和第三方服务商按照风险管理方案规定的风险管理职责的要求，对风险进行实时监测与控制，特别是安全预警的信息化平台的部署将极大地提高风险沟通与管控的及时性和有效性，强化现场风险巡视、查勘、第三方监测和远程视频监控系统的价值，获得风险管理的最佳效果，并按照信息沟通原则及时发布预警信息和风险处置指令。

2．11 风险项关闭

随着工程进展消失的风险应该在风险清单上及时关闭，对于红色和橙色风险项的关闭应遵循相应的消警流程。

2．12 风险管理后评估

在风险管理的阶段性任务完成之后，应对风险管理的效果进行后评估，该评估将涉及以下方面:1)风险管理体系或系统运行的有效性;2)实施风险管理方案的效果;3)实施风险管理存在的问题、改进措施和建议，从而达到进一步优化风险管理体系和方案的目的，这些优化活动需要项目关键利益关系人集思广益并借鉴国内外实践和研究成果，以有效指导和规范项目风险管理实践。

3 结论与讨论

本文通过运用PMBOK®指南关于项目、项目管理及其过程组的基本概念，并结合风险管理的理论和实践，提出了基于地铁项目业主视角的、更具体、更有针对性的地铁建设工程风险管理路线图。另外，该路线图的具体内容应随着项目进展得到深化，是一个循序渐进和迭代演绎的过程，当然，其他大型复杂项目的业主，特别是新建项目和新建项目团队的业主，也可以借鉴路线图的概念，设计一个符合自身实际情况的风险管理路线图乃至项目管理路线图来实现项目的目标。

［1］李素鹏．ⅠSO风险管理标准全解［M］．1版．北京:人民邮电出版社，2012．

［2］Ⅰ n ternational Tunnelling Association．Guidelines for tunnelling risk management［M］．Elsevier Science Limited，2004．

［3］建设部．地铁及地下工程建设风险管理指南［M］．北京:中国建筑工业出版社，2007．

［4］G B 50652—2011城市轨道交通地下工程建设风险管理规范［S］．北京:中国建筑工业出版社，2011．

［5］G B 50722—2011城市轨道交通建设项目管理规范［S］．北京:中国建筑工业出版社，2011．

［6］D epartment of Energy Project Management，National Research Council．The owner’s role in project risk management［M］．Washington D C:National Academy of Sciences，2005．

［7］美国项目管理学会．项目管理指南(PMBOK®)［M］．5版．北京:中国电子工业出版社，2013．

［8］中国(双法)项目管理研究委员会．中国项目管理知识体系(C-PMBOK2006)［M］．北京:电子工业出版社，2006．

［9］王梦恕．中国隧道及地下工程修建技术［M］．北京:人民交通出版社，2010．

［10］朱自强．城市轨道交通建设项目管理指南［M］．北京:中国建筑工业出版社，2010．

［11］罗 富荣．轨道交通工程建设安全风险控制实施指南［M］．北京:中国建筑工业出版社，2011．

［12］美国COSO．企业风险管理:整合框架［M］．大连:东北财经大学出版社，2005．