明授权艺术，施科学管理

黄剑黎

企业产品研发、生产、销售、仓储、运输、人事等工作量大、系统性强、程序性严，要求管理者统筹规划、精心组织、指挥有序、协调顺畅、领导有方、控制得当、配合默契，环环相扣、无缝链接。“授权”是管理者日常管理的一种技能和措施。通过管理者“充分授权”和下属“履行责任”的互动，可提高工作效能，确保企业各项工作达到预期目标。

授权是一种有效管理方式。管理者不仅要授权，而且要学会授权；授权不是让下属简单地参与，也并非让管理者弃权；授权予人，不是让下属代理职务；授权不只是授责，还要放权。

授权是一种管理艺术。授权不是简单地给下属分工，不仅仅是做和不做、谁去做、做什么的问题，它实际上包括对各种资源的动用权力，即有关人权、物权、财权的统配能力。

权限的分类

人权。人权就是人事管理控制权，包括人事任用权、人事罢免权、人事指挥权、人事考核权、人员给薪权、人事奖惩权等。

财权。财权也就是对资金支配使用的权力，包括资金预算权、资金支付权、资金使用裁定权、资产使用权、资产处置权等。

事权。事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权，包括工作内容选择权、工作目标要求决定权、工作考核标准决定权、工作时间限制决定权、工作方式选择权、工作场所选择权等。事权即是选择在什么地方履行职责并完成工作目标的权力。

授权的方式

岗位授权。岗位授权是通过对企业、部门和岗位的职责、权力的界定，在授责的同时授予相应权力。组织架构健全的企业，都有“岗位说明书”、“职务说明书”或“部门和岗位工作标准”。在这些文件中，要包含明确的职责和权力界定，即授权事项。

指令授权。指令授权是上司或主管临时性地向其下属员工下达指令，在授责的同时授予权力，以便有效、快速地调动资源，并对外部环境变化做出及时有效的反应，按照要求完成工作任务。

授权的条件和途径

授权之前先授责。授权是与授责联系在一起的，授权必须授责，授责后必须授权。授责不授权或授权不授责都是管理的大忌。管理者要传授给下属知识、技能，端正下属的工作态度，向其灌输企业经营管理之道，让下属充分掌握计划、组织、协调、指挥、控

制、领导等基本能力，熟练运用管理工具和管理模式，清楚认知自己所扮演的角色、承担的责任、工作的规程以及业绩的要求。

授权的有效途径。管理者要降低授权风险，就必须通过权力细分来实现制衡，使被授权的下属能以其经济利益和权力地位来承担权力责任。权力制衡的前提是权力细分，没有权力细分，也就没有权力制衡。权力细分后的权力主体相互制约，防止权力的滥用，降低上司对下属运用权力进行监督控制的必要性，在一定程度上“解放”上司。权力细分的方式主要包括流程、等级、职能、项目的细化等。

为何授权

减轻管理者工作压力。管理是通过下属来完成工作的一种艺术，授权可减轻管理者繁重的工作压力，节约事务性工作耗费的时间，不必事无巨细、事必躬亲。管理者要把工作重点放在规划、计划、策略、方案、方法、方式的思考上，通盘考虑、运筹帷幄，方能决胜千里。

增强员工的责任意识。通过对下属的授权，充分掌握下属的能力点，增强下属完成工作的信心，激发其完成目标的激情、主动性、能动性、责任感、归属感。同时，让更多有潜力、能力、上进、尽责的员工脱颖而出，构建强大的员工队伍，打造牢不可破的具有战斗力、竞争力的团队。

授权的障碍

管理者不敢授权。管理者担心下属因能力不足而无法完成预定目标，因此不敢对其授权。其实，如果管理者拒绝授权，工作就越是难以分解，下属就越没有机会得到锻炼和提高，长此以往会形成恶性循环；因此，授权是一个授能、予责、放权的过程，需要循序渐进，各个环节缺一不可。

管理者不愿授权。由于管理者担心授权失控，很多企业存在“假授权”的现象，只对小事授权而不会对大事授权，只对管理者授权而不对普通员工授权，只在短期内授权而不做制度性授权等。其实，授权也受企业规章制度和当事人的制约，因为没有制约的权力可能会被滥用。

管理者不善授权。有些管理者不懂得授权，也不善于授权，更没有认识到授权的重要性和必要性，个人孤军奋战，穷于应付日常琐事，导致管理效率低下。授权就是要充分利用团队的力量来完成工作。要达到有效授权的效果，必须从管理者、下属、制度等方面来寻求解决办法。

授权的追踪措施

建立信任机制。管理者和下属之间要建立彼此信任的关系，这是成功授权的前提。授权管理的基础是企业的规范经营，是授权人与被授权人之间的充分信任，管理者充分信任下属，并千方百计为其排忧解难，授权不是“能不能”的问题，而是管理者“愿不愿”的问题。

培养下属成长。管理者要摆正心态，让下属敢于大胆尝试，对其轻微错误能够抱有宽容之心，尽量不干涉下属的具体工作，使其不再有被控制的感觉。管理者要注重培养下属的成熟度，让其能够并且愿意承担责任，这是授权成功的基础。不断提高下属能力，使其尽快成熟起来，成为能够承担并且愿意承担责任的业务骨干，为日后更充分的授权打下基础。

建立跟踪机制。建立反馈机制和控制跟踪机制，这是成功授权的制度保障。企业对接受授权的员工进行跟踪检查、信息反馈、指导监督，这样可以控制授权风险。仅有授权却没有反馈和控制机制会使授权风险加大，管理者授权时应建立反馈及控制机制，并使任务完成情况与实际情况达成一致，要求下属及时汇报工作进展情况和遇到的困难。为确保下属正确行使权力，要进行不定期检查，以追踪评估授权风险，及时调整授权范围。 责编/王奇