不要“差不多” 但求精细化

汪中求

编者按：

九十年前，胡适先生在文学作品中以嘲讽的口吻塑造了一个中国人的代表——“差不多”先生，他的记性“不很精明”，思想“不很细密”，口头禅是：“凡事只要差不多就好了。何必太精明呢？”对此胡适先生无奈地说：“无数人都学他的榜样，于是人人都成了一个差不多先生。”

今日之中国，一些企业不讲究效率，不重视质量，凡事含含糊糊、“差不多就好”，不正与“差不多”先生如出一辙吗？对于企业来说，要摆脱这种“差不多”文化的影响，必须在管理上做“标配”，即求精、求细，以规范化、标准化促使企业真正走上健康发展之路。

为何要提“精细化”

谈到“精细化”管理，首先要弄清我国企业的一些特点。虽然我国进入工业化已有三十余年，但绝大部分企业管理是极其粗放的。主要表现在以下几个方面：

1. 战略定位迷茫

企业管理核心是：定位、规则、文化。几乎所有的管理都围绕这三个词展开。通俗地讲，“定位”就是想干什么，会干什么，条件允许你干什么。我主张“一个人一生只做一件事”，企业也是一样。很多企业不清楚自己到底要做什么，一味多元化。可以说，那种不讲究人均利润，不讲究销售份额，不讲究人均生产力，不讲究资金使用效率，不讲究土地使用效率，一心只想做大的企业只是为了满足一种欲望，而不是在做事业。

在日本，我曾参观过一家小年糕店。但就是这家小店，每天顾客都要排队来买年糕。令人惊叹的是，小店注册至今已有1014年的历史。我问老板娘：“生意这么好，为什么不做连锁店？”她说：“怕顾不过来。”我说：“可以雇人呀。”她说：“雇人就保证不了年糕质量。”我说：“保证不了质量，你可以像麦当劳一样制定生产手册。”她说：“真正的好东西是不可能以手册方式生产出来的。”“那你就只能做这么大吗？”她说：“我只要做这么大活下来就没问题。”“那如果没人买你的年糕时怎么办呢？”老板娘淡然地说：“有人买年糕我就卖年糕，没人买年糕我就吃年糕。”这是多么淡定的经营理念！

扩张是一种本能，如果生活不成问题，我们更应该追求企业的长远、长寿，而不是简单做大，毕竟我们不可能万事精通。所以，找准定位，做自己最擅长的，保持唯我独有而他人难以模仿的竞争力，这才是企业长远之根本。

2. 营销的急功近利

很多人将营销简单地理解为“卖东西”，其实不然，营销的正解是：有偿地为顾客提供价值。营销首先要考虑“我能帮别人做什么”，“我能为顾客带来什么”，这才是营销的出发点。那些“把梳子卖给和尚”的所谓营销之道，为兜售产品而欺骗他人，虽然东西勉强能够糊弄出去，但品牌和企业所受到的伤害却无法估量，这样的企业何谈长久？

3. 运营过程的粗放

我国有很多企业号称“高新企业”，但与世界先进

国家相比，在生产、制造、服务和工业管理上仍简单、粗糙。从精细化管理的角度来说，有四个国家非常值得我们学习：德国、日本、新加坡、以色列。

我曾参观过德国宝马汽车公司，其生产制造过程之精细，令人叹为观止。我们一行人在二楼平台上俯视一楼的总装厂，下面是七百多台机器人在组装汽车，没有一个工人。小到拧紧螺丝，大到安置整台发动机，各机械臂有序传送，充满节奏，场面宏大如一场大型交响乐，令观者为之振奋。这才是真正的高新科技企业！

4. 人力资源管理的短视

现代管理学将“人”视为一种资源。但我国的企业鲜少关注员工提升、员工职业化、职业生涯规划这类问题。一些管理者总是强调员工态度不端正、能力低下，其实，在指责员工前，管理者不妨先反省自己，为什么你选来的人不行，你选来了一大批“笨蛋”，只能恭喜你，因为你的公司有一个很了不起的“大笨蛋”。所以，管理者要视野广阔，不要简单地把人立马榨干，以免失掉长久的人力资源。

5. 企业文化模糊混乱

企业文化是什么？是绝大多数人共同的价值观念。许多企业有自己的内部杂志、报纸、宣传栏、员工文化手册等，但员工未必真正认可这些东西。企业文化不是老板们臆想出的漂亮语句，它一定得是对后代、对员工有价值的，千万不能模糊混乱。

有一家知名的大型国有企业，其企业文化就有“以艰苦为荣，以野战为乐。”但他们的大领导都往京城挤，办公楼很是奢华，下基层越野车去不了的地方根本没有人愿意去，官员的儿子没有一人在野外工作，这样的企业文化，有人信服吗？

何谓“精细化管理”

最早的精细化管理意识在我国古代就已出现，比如《尚书·大禹谟》篇中就提出：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。”其实就是说，由于人心高深莫测，管理人心的“道”只有一个——细微，主要做法就是精确、专一，执行的时候要中立不要摇摆。这段话非常清晰地表达了精细化管理的原因、特点以及具体做法，只是古人没用“精细化管理”这个词而已。

《论语·宪问》中也有一段话：“为命，裨谌草创之，世叔讨论之，行人子羽修饰之，东里子产润色之。”说的是一个组织要下达文件，首先要由裨谌起草文件，世叔组织使用文件的相关人员讨论，再让子羽作相应的调整，然后才由子产进行文字润色，这说的不就是企业管理的精细化流程吗？

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，使组织系统的各个单元精确、高效、协同和持续运行。所谓“技术”，说的是它不仅符合现代企业管理理念，还有一系列方法和工具，是任何企业都可以学习和复制的，是科学管理的一个分支。

很多企业不是学不会管理技术，而是规则意识不到位，规则体系不完善，或者规则中的细节不具体，甚至对规则没有刚性认识，骨子里还是“人治”，完全靠领导的个人才智去解决每天面对的问题，包括每天反复出现的问题。所以，企业管理应避免设定一些“高大上”的虚象，要从基础、基层、基本功抓起，唯其如此，管理的效能才能逐步提高。

告别“差不多”文化

国人习惯于“差不多”即可，做事马马虎虎、大大咧咧、含含糊糊。要告别“差不多”文化，企业必须遵循三个原则，把管理做精、做细、做到位。

分工合作原则。工业化最大的特征：一是分工，二是合作。分工使得每个员工的工作简单化，使普通员工都有成为专家的可能。合作首先需要程序，程序的主体是步骤及其标准。上游是神，下游是客。因为上游按标准把事做到位了，下游才有做对事的可能。而每一个人把下游看作客户，当作服务对象，才算真正意义上懂得了合作。培养员工契约精神，才能够真正做到既有细化分工又有密切合作。

永续精进原则。永续精进即持续改善。怎么去改善？很多企业没有找到方法。“改”是改变现状，“善”是上升到更好的状态，持续改善是不断地、连续地达到更好、更高的水平。持续改善不是革命和巨变，而是改良和渐变，通过点滴的积累，每天进步一点点，最后由量变达到质变。这种渐进式的改变即使不成功也消耗不了多少成本，组织和员工都易适应。值得注意的是，改善是有方向的，应遵循这一原则：营销改善问客户，人力资源改善问员工，技术工艺、新产品开发等创新性改善问专家。那么高层管理者做什么？在改善的过程中，管理者要做的是决策，就是在多个方案中做选择。

造物即造人原则。“造物即造人”这句话最早出自于松下幸之助之口。工业企业本是做产品的，但松下幸之助认为，企业在做产品的同时也是在培养人。之所以将其视为实现精细化管理的重要原则，是因为精细化管理一定要从人的角度去突破。如何突破？主要有以下三个重要做法：

1. 永远表扬下属。这里需要明确到底什么是“批评”。批评就是指出下属尚不自知的错误。如果下属已经知错还去强调，那不叫批评，而是指责。通常情况下，指责是为了发泄自己内心的不满，并不是真正地想去帮助别人发现错误。人力资源管理强调要尽可能地多赞美下属，阳光地对待下属。所以，造物即造人的第一个做法就是学会赏识教育。管理者可以批评下属，但要尽量避免指责。

2. 重视过程而不只看结果。人力资源管理的第二要务，就是关注员工管理的过程，而不只是看结果。很多管理者只是简单地把任务分派下去，然后坐等结果，这是人力资源管理的大忌。管理学是这样定义“管理”的：使有限的资源发挥最大效能的过程。管理本身就是过程，重结果而轻过程则是对员工极不负责的。

管理者在给下属布置任务后，一定要跟踪他的步骤，尤其是在任务前期，要做到五个“关注”：项目、起止时间、验收标准、成本、问题及解决方案。要反复叮嘱下属，项目进入各个阶段最易出现的问题是什么，应如何解决，这才是管理者应为之举。当然，如果是集团公司管理分公司、子公司的老总，只在意结果似乎并无大错，但作为具体管理岗位的上司，务必要关注下属的做事过程。

3. 管理的侧重不在“管”而在“理”。“管”是监督、控制；“理”是指导、服务。在管理中，“管”多“理”少是普遍现象，限制员工的条条框框很多，但却鲜有指导员工如何做事，做到什么程度，达到什么要求，有什么工具、方法可以更好地完成工作；管理者也不习惯辅导式管理，不能清晰告知下属具体工作环节哪些是关键的，哪些地方易出问题，缺少必要的工作提示，而是习惯运用权力呵斥、责备、处罚。其实，管理不是为了要“管”住员工，更多的是要找到逻辑和规律，尽可能多地给员工一些示范和引导，教会他们如何正确工作。

谈到此，不能不说一下精细化管理的两个重要阶段，即：规范化和标准化。

所谓规范化，就是群体成员共同遵守的可接受的标准。在我国企业来说，规范化管理其实就是“去领导化”管理。“领导”与“管理者”是截然不同的，前者常以自我意志为转移，而后者更强调严格按照规矩做事。企业管理要回到规范化道路上来，最直接的方法就是减少人为干预，把工作步骤和标准设计成规范，或制成行为手册，并严格执行。

规范化主要强调四个概念：流程、程序、岗位、制度。

流程是由多个岗位完成组活动的步骤，简言之，就是许多人做许多事要遵循一定的步骤。流程大多数用于部门文件。

程序是指单一岗位完成单一活动的步骤及其标准。即使一个人做一件事也要有步骤，并且每个步骤都有详细标准才能做到位，它往往用于岗位文件。

岗位就是相同或相近的工作位置。

制度是激励和约束的方法，就是美国人经常说的“胡萝卜加大棒”。

而所谓规范化，就是以制度方式使岗位按流程和程序运行，其最好的手段是岗位“手册化”。比如在企业中，总经理这个岗位要做什么，做到什么程度，都有明确的标准、程序和流程，必须严格按照手册执行。如此，许多复杂的事就会变得简单；而当你把事情想得过于简单时，最后面临的问题就会很复杂。

精细化管理的另一个重要阶段是标准化。标准化的核心就是可操作、易执行、能复制。《英国小学生守则》就颇得标准化之精髓，如：平安成长比成功更重要；背心、裤衩覆盖的地方不许别人摸；生命第一，财产第二；小秘密要告诉妈妈；不喝陌生人的饮料，不吃陌生人的糖果……句句都是可操作性强的大实话。企业的文件一定要说真话，说可操作、可执行的话，说每个人都能听懂的话，否则就谈不上标准化。

对于大多数中国企业而言，精细化管理是其发展过程中的必经之路，也是企业健康持续发展的重要保证，更是提升管理水平不可或缺的重要方式。但是，如何抓住精细化管理的核心，仍需要我们厘清观念，总结经验，在实践中少走弯路。