地面渠道VS线上零售：传统零售业如何突围

王颖

2013年，就连沃尔玛、家乐福这样的商超巨头都步履蹒跚，不得不启动“瘦身”模式，筹谋关店求生。要在电商当道的当下突出重围，传统零售商们不仅要学会与之竞争，更要懂得融合共生。

在安徽合肥，有一家开业不到两年的零售超市——乐成，引起了记者的关注。吸引我们的首先是乐城超市里的“大嘴零食”。其旗下近2000种零食，不但整个合肥无超市能敌，甚至价格PK（对决）淘宝，还能保证最高35%的毛利率——放在电商狂欢，传统零售业式微的当下，这难能可贵。

一式：价格战

在乐城超市位于四楼的休闲食品区，有大约100平方米的区域被独立划分出来，专门经营小包装的零食。这个看似平常的区域，却是乐城超市的秘密武器：

首先，它销售的近2000种小包装零售几乎涵盖了市场上最受欢迎的品牌；

其次，该区域商品的销售价格与淘宝的价格相当，却是门店中利润最高的部分之一，其平均毛利率达到了35%！

而在乐城超市内部，小包装零食这一品类因此被固化下来，称为“大嘴零食”。

“大嘴零食”如何做到低价并且高利润？

乐城掌舵人王卫的答案是：短渠道，即通过减少从生产者到消费者之间的中间商渠道，获得价格优势以及超额利润。

最先试水是在生鲜领域。在传统零售业内浸淫了十来年的王卫，此前是徽商集团旗下红府超市的总经理。为了与“以生鲜夺天下”的永辉贴身肉搏，当年王卫亲自打造了红府生鲜自采自营模式。2012年创立乐城，他顺势将低价新鲜的生鲜产品作为自己聚客的杀手锏。如今，乐城的生鲜销售额已占到整个销售额的53%。不仅如此，其价格比永辉低10个百分点，部分蔬菜甚至便宜一半，而其毛利率可达12%，与永辉相差无几。

显然，低价并非电商专利，传统渠道早已对价格战得心应手。但当传统渠道所谓低价遇上电商，往往溃不成军。低价，俨然让电商笑对传统渠道，黑虎掏心，一招制敌。换句话说，当前横亘在传统零售商面前的一大难题就是，如何做到淘宝式低价并且保证有利可图？

知己知彼，方能百战百胜。年近四十的王卫堪称淘宝达人。乐城的很多办公用品、门口的雕塑，甚至他自己养的鸽子都是他从淘宝上买来的。由此，他敏锐地捕捉到了淘宝上的爆款零食。

一方面，淘宝上很多畅销零食在超市里很难见到，另一方面，线下畅销品在淘宝上的售价确实更低，比如，阿里哥手剥碧根果，超市每斤卖74元，而淘宝却仅售每斤29元。这就意味着，如果王卫能在乐城售卖淘宝上的畅销零食，并且价格还比淘宝便宜，一定能受到顾客青睐。

说干就干。王卫先在超市内部物色了6个买手人选，组成了一个临时团队。他们的任务就是去挑选可能在合肥畅销的零食单品。首先，这6个人用乐城提供的采购基金，把淘宝上畅销的零食几乎都买回来尝了一遍，然后从中找出符合安徽人口味的零食；紧接着，他们要寻找货源。买手们发现基本上这些零食在批发市场都能买到，关键是要找到一级批发商，以降低采购成本。而在这个过程中，6名买手互相竞争，经过两轮PK，最终只有两名选手才能成为正式的买手，负责起整个“大嘴零食”的采购工作。

正是这种自采自营模式和“买手制”，让“大嘴零食”的采购成本降低了50%，打败合肥任一超市，进而逆袭淘宝——就算是用跟淘宝一样的价格销售，“大嘴零食”的毛利率仍能达到35%。因为备受顾客欢迎，现在乐城单店“大嘴零食”的日销售额已经突破2万元。

不仅如此，以生鲜和零食为突破口，王卫正将这种操作模式延伸到乐城的其他板块。比如，乐城家居百货已实现70%的自采，毛利率由此可达到40%。而整个乐城超市除生鲜外，自采自营的比例已达到50%，“预计2014年将达到60%～70%”——如此低价PK淘宝，乐城才有底气。

二式：卖体验

你为什么爱淘宝？是不是除了低价，还有那声情并茂的“亲”？

“亲，包邮哦！”“亲，熬夜不好哦！”……“淘宝体”的走红彰显的是互联网时代一种独特的购物体验。是的，商家卖的不再只是商品，更多的是购物体验。在这方面，电商有它独特的优势，比如不出门就可以购物，可以提供无条件退换货，买家可以对商品和服务进行评价，等等。

那么面对电商带来的理念和规则的改变，传统零售商是否也要打破藩篱呢？王卫试图将“快乐购物”作为乐城的核心价值提供给消费者。“我们希望消费者不仅仅是购物，还是休闲、娱乐，我们卖的是一个愉悦的心情。我们觉得只有你愉悦、快乐，你才能很好地购物，即使今天不买，你对这个超市印象好，下次你也会购买。”

为营造快乐氛围，乐城把“儿童乐园”搬进了超市。王卫的这个创意，来自于他自己的生活。王卫有一个6岁的女儿，节假日去哪里购物全由这个“小大人”说了算。后来王卫发现，不只自己家里这样，很多家长带孩子到超市购物，如果孩子一直哭闹，家长根本没心情逛超市。于是，王卫在超市专门划出一个区域安装一些游乐器材，比如蹦蹦床、旋转木马、沙地等。

让孩子开心就是让父母开心，乐城的“儿童乐园”为它赢得了客流。王卫曾经做过一个统计，暑假结束之后，超市每天的客流明显下降5%，也就是说，“儿童乐园”每天为乐城带来了5%的客流。以乐城旗舰店每天6000人的客流量计算，这个数字是300人。

除此之外，更实在一点就是不给顾客“添堵”。王卫多年的商超经验告诉他，超市的投诉主要来自两个环节，一个是退换货，另一个是找零。为此，王卫提出了无障碍退换货和全额找零。

以退换货为例，乐城承诺，就算顾客把食品买回去吃完了，拿着空袋子回来投诉说食品不好吃，都可以退掉。并且，乐城不专设处理退换货的岗位，超市的任何一个员工都有权利帮助顾客更换产品和办理退货。

外界看来，这更像是一个噱头。但对王卫来说，他意识到了顾客退换货对于超市的价值：乐城可以通过顾客的投诉了解商品的销售情况，如果某款商品投诉超过一定量，就会及时撤掉，这样才能保证乐城售卖的都是畅销品。

与此同时，更周到的服务也是顾客购物体验的重要组成部分。乐城创立之初就将社区超市升级版作为自己的一个发展方向，试图通过超市整合社区服务——这早不是什么新鲜概念，但截至目前，国内的社区超市提供的便民服务还仅停留在定机票、代缴话费和水电费的阶段。“这些服务随着移动付费终端的普及，都将被一一取代。超市提供的服务不应该是电子性，而应该是物理性的，比如干洗衣物、宠物护理、美容美发等等。”

乐城位于铜陵路的第四家门店基本实现了王卫的设想。这家店一共有两层，二楼是超市，一楼是提供各种社区服务的门店。但是乐城并不负责这些门店的运营，它只是通过招租来实现服务的整合。

不过，这还不是乐城社区店的主角，社区居民的“厨房”才是乐城社区超市的核心定位。所以在铜陵店二楼，你会看到乐城竟然把餐饮区放在超市里，它不仅提供新鲜食材和熟食，还提供可以堂吃的食物，甚至为了方便顾客就餐和结账，乐城还将餐饮区置于超市的门口。

电商来了，但电商不可能覆盖生活的方方面面。人总归是生活在现实世界的，不可能将自己的生活都交给虚拟的网络。从这个角度看，电商与传统零售之间并不是你死我活的竞争，它们的未来格局更可能是共存的、互补的。所以，乐城提供植根于现实生活的地面服务也是区别于电商的另一种购物体验。

三式：控成本

拼价格、拼购物体验，表面花团锦簇，背后系统如何支撑？

业内曾有人预计，两三年后可能不再会有真正赚钱的超市。因为店面租金以每年30%的速度递增，人力成本也按同样的速度递增，这使得超市费用三五年内将有几个点的上涨，而他们的净利润不过4—6个点。

也有人指出“电商无房租，成本更低”只是一个传说。购买流量、物流等耗去的成本越发成为电商不能承受之重。

实体店必死还是电商难赢利？事实上，传统渠道和电商有着截然不同的成本结构，如何控制成本进而提高利润是它们面临的共同难题。

虽然乐城通过自采自营降低了采购成本。但在商超的整个成本体系里，采购成本占比不大，真正让商超管理者头疼的是不断上涨的房租成本和人力成本。

如今传统商超为缓解店面租金带来的压力，通常做法是将超市周边的位置出租。王卫告诉记者，合肥大润发去年光租金就赚了一个亿。

乐城的做法也不例外。位于金寨路的乐城生活广场是乐城的第一家门店，这是一栋独立的大厦，乐城的投资团队通过参加公开招标，用每年1480万元的价格租下了这栋楼。这个价格几乎是原来租金的3倍，当时在合肥引起了轰动。

表面看来成本上涨，但事实上，王卫将超市开在3、4层，而把1、2、5层用来出租。因为这栋楼的方圆两公里以内，有十所医院、十所学校，而且没有其他大型物业跟它形成竞争，招租效果非常好，吸引了必胜客、好利来、同仁堂、屈臣氏等商家前来入驻。这部分店铺的租金是原租金的两三倍，基本上缓解了超市部分的租金压力。同时因为超市开业后生意不错，2013年每平米每天的租金同比上涨100元，使得乐城生活广场的超市基本实现了零房租经营。

这种表面成本上涨实则控制成本的算盘，王卫一向打得很精。

比如，乐城花300万元从国外买回购物车电梯，用一个80元的价格购进6000个电子标签，用40万元的价格买来一台自动收银机，用20多万元的价格购回了一台自动打包机……这些连沃尔玛、家乐福都没有使用的先进设备，对于一期投资只有3500万元，还要扣除1480万元房租的乐城来说不是小数目。王卫就给记者算了一笔账：

首先，这些先进设备为乐城带来关注度，媒体争相报道，其广告效应无法用具体数额衡量；其次，王卫更关注相对成本。打个比方，一台打包机20多万元，但一个打包机大概相当于4—6个员工的工作效率。也就是说，过去乐城一个打理间需要15个人，现在只需要4个人。以每个员工一年4万元的工资计算，节省下来的人力成本就是44万元，几乎是两台打包机的总价。与此同时，这种机器能把保鲜膜拉伸30%，也就是说，比常规使用保鲜膜节省30%。经年累月，节省下来的量也是很惊人的。

再比如，乐城的无障碍退换货是很多商超没有勇气尝试的，王卫却引以为傲：“正常情况下，每个超市都要配售后服务员。这在实行无障碍退换货之后就不需要了。再以一个员工一年4万元的工资计算，一个店需要两个员工，那工资就是8万元。8万元放一个门店给顾客退，能退多少？”

实际测算下来，还真退不了多少。

而正是这些看起来增加成本的做法，帮助乐城减少了人力方面的投入。随着时间的推移，这样的付出收获的回报将越来越明显，再加上通过转租方式降低房租压力，压在乐城头上的两座成本大山似乎没那么可怕了。

正因为此，乐城第一家店仅用了一年时间就实现赢利，至今坪效每天0.0075万，已经超过当地的沃尔玛和家乐福，甚至合肥生意最好的超市大润发——大润发坪效不过0.01万，而且还包括家电、服装、电子等部分的销售额。

不仅如此，4个月时间内，王卫就将乐城店面扩展到了5家。位于铜陵路的第四家门店，面积仅1200平方米，但开业前三天的销售额就突破了110万元。

四式：造融合

就目前已有的5家门店来看，乐城既有生活广场，又有社区超市和微超，更像是一个多业态的集合。但在王卫的规划里，开设生活广场更多的是战略上的考量，为在短时间内引起外界关注，“不然，一个名不见经传的超市拿什么吸引别人的注意？”而社区超市也只是他的实验室，在这里他不断尝试应对电商的招数。比如低价，比如购物体验，比如如何控制成本，最终微超才是乐城最主要的发展方向。

王卫告诉记者，未来5年计划开设300家微型超市。这并不是单纯为扩大规模，乐城真正要做的是同城网购。

挡不住的电商，挡不住的渠道革命。但事实上，一方面传统零售业在电商的挤压之下不得不寻找新的出路；另一方面，与电商融合构建全渠道模式，似乎才是传统零售业最好的选择。近期兴起的围绕O2O的讨论和尝试，足可看出端倪。

而王卫的设想就是以实体店为基础进行线上延伸。

如果微超的数量能达到一定规模，形成一定的密度，那它就形成了像毛细血管一样的配送终端，顾客就可以在网上下单，乐城通过系统安排配送到指定的微超，顾客按约定好的时间到门店取货。

也就是说，乐城同城网购的成败取决于微超店的数量和布局，以及配送能力。

因此，在开第一家店的时候，乐城就建立了两个配送中心，一个是生鲜配送中心，一个是干货配送中心。

我们无法预言乐城同城网购的设想能否实现。但单就微超来说，它也将是未来超市发展的一个方向。这种深入寻常巷陌的小业态，能通过品类管理实现对市场的渗透。比如，在居民区会强化蔬果，在办公区会强化快餐、零食，在医院会把鲜花园艺放大，在学校会增加文具的比重。

对于这一点，王卫还有一个设想，那就是如果这些小业态能够成功，那它既可分散，也可整合，如果找到规模大一点的店面，乐城也可以开大型超市。所谓进可攻、退可守，如果不能实现同城网购的设想，退而求其次，乐城也能在传统商超中获得生存空间。（编辑/张本科）