创新思考：传统出版的三个思路转换

陈彦瑾

所谓“知己知彼，百战不殆”，出版社先要对自己的产品线进行分析——形象性产品有哪些，盈利性产品有哪些，基础性产品有哪些，竞争性产品有哪些，补充性产品有哪些——才能做到“知己”。

中国出版集团谭跃总裁曾就出版创新议题有过精辟论述，在其《创新十策》一文中如是说：创新，人才是核心，资源是关键，机制是主线。窃以为，就编辑工作来说，人才的重心是编辑，资源的核心是作者，机制的关键是选题论证。所以本文想从选题、作者、编辑三个方面，结合所在出版社和工作实际，就传统出版的创新思路谈几点思考和建议，期待批评指正。

一、引入“产品线”思路抓选题，变选题论证为产品线分析

出版无论怎么创新，选题仍是根本，是源头，尤其在民营出版抢夺选题资源的激烈竞争态势下，传统出版社对自己的定位、目标、选题结构必须清晰明确，才能在竞争中做出清醒、理性的判断和选择，才能做到心中有数，有所为有所不为。

传统出版社的选题通常由编辑开发、提交，再由选题论证委员会讨论、投票，决定取舍。如果编辑和选题论证委员会成员对出版社定位、目标和选题结构没有清晰的共识，选题的开发、提出和论证都有可能会流于个人化，过于随意。比如，选题论证时常说的一句话是：“可做可不做的就不做了。”但可做的标准是什么？不做的理由是什么？这些标准和理由怎么确立？怎么引导编辑多开发“可做”选题？这些问题不明确的话，编辑抓选题就有可能是凭感觉，凭个人兴趣，没有方向，随机、迷茫；选题讨论也可能因为缺乏清晰、明确的共识而流于虚设。那么，怎样使选题的开发和论证更理性、科学、有效？我以为，引入产品线思路看这个问题，也许可以找到答案。

开卷公司副总蒋艳平说：“产品线是出版社定位与战略管理上的点线面。”我理解，产品线就是自己的战略布局。所谓“知己知彼，百战不殆”，出版社先要对自己的产品线进行分析——形象性产品有哪些，盈利性产品有哪些，基础性产品有哪些，竞争性产品有哪些，补充性产品有哪些——才能做到“知己”。产品线分析可为出版社确立定位和目标——是走规模化，还是特色化、专业化——提供依据；而出版社确立定位和目标后，仍须回到现有产品线进行考察、分析，根据目标来调整产品结构，并明确各板块产品在战略布局中的轻重缓急，明了各板块发展的孰先孰后、孰轻孰重，同时制定相应的选题标准、生产流程制度和营销发行策略。据了解，中华书局曾用半年时间分析产品线，制定了“中华书局产品发展战略”，确定了四条支柱性产品线，六条特色性产品线，三条突破性产品线。我想，产品线分析应是出版社的“规定动作”，每一个出版社都应制定自己的“产品发展战略”，因为只有战略明晰了，战术才能用到位，出版社发展才会顺利。

就选题开发来说，编辑了解本社“产品发展战略”后，就能结合自己的兴趣专长，在产品线中找到适合自己的产品板块和主攻领域，对这一板块在出版社发展战略中的地位、选题数量和选题要求也能心中有数，从而知道自己什么可做，什么不可做，应该做多少。选题论证委员会成员更应吃透“产品发展战略”，他们相当于为出版社掌舵的舵手。对“产品发展战略”达成共识、牢记于心，对自己的发展目标和产品结构很清楚时，才能把一个个具体的选题放到本社产品线中去考察、定位，做出理性、科学、有效的判断和取舍。是拳头产品，不盈利也要出，有风险也要拿下；是竞争性产品，要了解竞争对手，想法出奇制胜；是基础性产品，要看是锦上添花还是会动摇基础；是补充性产品，看其是否有补充必要，是否会对核心产品、主体品牌构成伤害和消解。而且，选题论证会还应定期考察自己的产品线，分析核心产品线的市场影响力，缺者补充，弱者强化营销；或有目的地谋划拳头产品和形象产品，以拉动影响力。当市场上有竞争产品出现时，应有针对性地组织选题回应，以保证自己的话语权。这样依据产品线分析来进行选题论证和选题谋划，出版社才不会盲目跟风竞稿，或随意否定放弃，才能真正做到有所为有所不为。

选题在产品线中定位后，相应的生产、营销资源分配就有了指导方向，资源分配会更合理，具体措施也会更到位。比如，对于三联来说，《金庸全集》是盈利性产品，不是拳头产品和核心产品，时任三联掌门人的董秀玉对此有清晰认识，于是做出让很多人不理解的决定：不让《金庸全集》上图书订货会，因为她担心这套书会影响基础产品的订货，甚至会冲击以学术书为核心产品的三联品牌。事实证明，她的做法是对的。《金庸全集》版权到期后离开三联，并未对三联造成多大损失，而三联的学术书品牌几年来稳健发展，已成为其支柱性产品线。正如三联总编辑李昕所说，学术书一般只能发行两三千册，三联的学术书却可以发行上万册，甚至几万册，这就是品牌的力量，品牌的回报。

当然，“产品发展战略”制定后，出版社并非就“一条道走到黑”，从此僵化乃至固化下去。战略性发展目标通常都有其阶段性，五年、十年或者十五年、二十年，尤其在图书市场变幻莫测的今天，对于那些综合性的大型出版社来说，随市场需求和内在需求变化而与时俱进、调整产品结构，无疑是必要的。人民文学出版社曾在世纪之交，在原有的按“古今中外”布局的产品线上，增加了少儿、文化、青年和教辅四条辅助性产品线。虽然超级畅销书《哈利·波特》系列曾一度模糊甚至掩盖了“老人文”的品牌，让一些执着于“老人文”的读者痛心疾首，但客观回看，这一超强势的盈利性产品在为出版社带来巨额利润的同时，也开辟了一条全新的产品线，进而衍化为专做少儿文学的品牌子公司“天天出版社”，这一发展走向，无疑是在市场需求、出版社集团化发展需求和文学多样化、丰富性要求下的合理布局。当然，今天的人民文学出版社，又面临着长江文艺和新经典、铁葫芦、博集天卷等民营出版对于文学板块的抢夺分食，昔日老大如何确保地位不动摇，这一焦虑常常在每年一度的出版社排名时显得更为浓重。而对于中国出版集团谭跃总裁提出的打造出版界的“文学航母”的战略目标，人民文学出版社恐怕也需要像同为“老大哥”的中华书局一样，拿出足够的时间来对已有的产品线再做分析，结合“文学航母”之战略目标调整产品结构，以做到竞争之下不惧、不乱、不焦虑。

二、引入“作者经营”思路抓作者，变品种经营为作者经营

产品线由一个个选题构成，一个个选题背后是一个个作者。不论出版如何创新，作者永远站在前面，编辑和出版社永远站在作者身后。所以，找到好作者，是编辑的首要任务。但何谓“好”，仍要结合本社产品线来考察。一个作者好不好，重要不重要，只有放到自己的“产品发展战略”中去定位考察，才能做出对本社有意义的判断。比如金庸之于三联，也许不如钱穆好；而钱穆之于人文，也许不如陈忠实好。换句话说，对于编辑来说，找到好作者不如找对好作者。“找”其实也是“选”。自古编辑被称为“选家”，因为编辑工作的核心就是选择，出版的本质也在于选择——选书，更是选人。编辑不但要选对书，更要选对人——选对适合本社产品线的作者。

传统编辑往往满足于选对单个作者单本书，缺乏产品线意识和整体经营意识。有产品线意识的编辑却能“以点带面”，把一本书的影响扩大化，以拳头产品带出产品线，不但吃透一个作者，更吸引、凝聚一群“气味相投”的作者，并通过策划使之互动，形成同声相应、同气相求的良性局面。广西师大贝贝特和理想国的成功就在于此。

在“小而特”的定位和“用书影响有影响力的人”的发展战略下，经过八年努力，刘瑞琳把贝贝特打造成了一个具有影响力的文化平台，其作者群也形成了一个文化生态圈，彼此互相推荐，互相唱和，贝贝特因此“水涨船高”。有人说，刘瑞琳的作者经营借用了娱乐公司对旗下艺人的某些手法，其中不乏“不足为外人道”的“商业机密”。对此，一些人表示大不屑。但我认为，贝贝特出版了很多让读者称道的好书，凝聚了一批有思想、有见地、有影响力的好作者，实现了其“汇聚文化影响力”的战略目标，从结果看，它无疑是成功的。它的成功也启发了传统出版社转换思路，有意识地由品种经营转向作者经营，以作者为中心而不是以作品为中心来营销，以一类作者形成的“文化生态圈”来整体营销，而不是单个作者、单个作品地零散营销。

作者经营意识还提醒出版社，对经典作者、活跃作者、新锐作者、潜力作者等作者人群的动态变化要经常保持关注，结合自己的产品线看哪些是不可或缺的，哪些是要重点跟进的，哪些是应该扶持的，做到运筹帷幄，而不是临时抱佛脚，功利性地对待作者。实际上，功利性对待作者的出版社，是很难做大做强的。

美国资深编辑威廉斯在《编辑人的世界》中说，编辑面对作者要扮演三种角色：狩猎者、治疗师和双面人。我以为，有产品线意识和整体经营意识的编辑还有第四个角色：文化经纪人。今天的编辑不但要有沙里淘金、慧眼识珠、捷足先登的本领，还要懂得运筹帷幄、调兵遣将，并且自己要“小而特”，要有自己的趣味、情怀、境界，有独特的精神气质、文化追求，才能凝聚、“经营”好一批与自己“气味相投”的作者。出版史上，编辑与作者以朋友相待的例子很多，今天的编辑，则不仅需要与作者成为朋友，还要像文化制片人、文化总导演一样，以自己的编辑活动缔造一个“同人舞台”，在这个舞台上，不同作者因为相似的文化气质进入并跳出最美的舞蹈，而且因为“同台演出”之谊，作者间也很容易成为同声相和、同气相求的朋友，共同的“舞蹈”将使这一“同人舞台”日益成为具有影响力的文化品牌。

三、引入“小而特”思路抓编辑，变奖金激励为价值激励

明晰“产品发展战略”后，出版社对人才的调兵遣将才有依据。除根据产品结构有目的地引进有经验、有资源、有专长的人才（而不是单纯地进大学生）外，更重要的，是让不同的编辑扬长避短，在适合他的产品板块中成长为某一方面的人才，最大限度地激发其才能，实现其价值。

出版社编辑是多样的，精神气质多样，文化趣味多样，兴趣爱好多样，有的擅长拳头产品，有的擅长核心产品，有的侧重补充产品，出版社对自己的编辑生态要有全局把握，熟悉每一个编辑的“小而特”，并给予相应的成长空间和施展平台，不能光靠指标压力和奖金激励，更不能简单地以拳头产品否定核心产品，或以核心产品否定补充产品，或以一类“小而特”否定另一类“小而特”，使一些编辑怀才不遇，无所作为，导致人才流失。

事实上，产品线上的每一板块都有可能诞生好书、畅销书，每一板块的产品也都能做出特色，做到最好，成为这一板块的拳头产品、核心产品、形象产品，关键是能否用对人，能否调动积极性，激发编辑的才能，使之在工作中实现价值感。编辑和一般企业员工不同，他们更在乎自己的“小而特”——自己的审美眼光、文化趣味和精神追求——能否在工作中得到认可和实现。他们的价值感里，一本书带来的文化价值感可能远比它带来的奖金更重要。广西师大贝贝特的编辑工资不高，编辑流动性很大，但其中的骨干编辑却很稳定，这些留下来的人显然是认同贝贝特的“小而特”，认同其文化战略，并认为自己在这样一个平台工作能够实现自己的文化价值感。

借鉴贝贝特的“小而特”思路抓编辑，可以把产品线的每一产品板块都看作是“贝贝特”，在选题、营销、分配等方面给予充分信任甚至放权，让编辑在自己感兴趣或擅长的板块里成为主导者，激发其才能，实现其文化价值感。实际上，一些出版社的“工作室”“分社”，就是制度化后的“小而特”产品板块，实践证明，这种做法的确能调动编辑的积极性，尤其对一些轻物质重趣味的编辑，更有激励效用。李昕介绍三联分社制经验时说，三联的一些编辑对物质看得很淡，他们更在乎能不能做自己喜欢的书，能不能推出自己欣赏的作者，所以靠奖金激励不起作用，但分社制反而收到了出人意料的效果。我想，这或许是因为，同属一个“小而特”空间里的编辑，一般都有相似的趣味和精神气质，他们的文化价值感也很接近，容易形成同声相应、同气相求的集体氛围，这种集体氛围既给个人带来压力，也能放大个人的价值感，从而把个人的积极性调动出来。

古代士人能“为知己者死”，今天的编辑同样看重“知己”，对了解、认同、欣赏自己的出版社，一样会有一份“心甘情愿”乃至“为知己者死”的感恩之情。出版社与其绞尽脑汁研究经济指标、考核标准和奖励制度，不如多研究研究每一个编辑的“小而特”，给予尊重、认可、鼓励乃至欣赏，并以包容的胸怀，知人善任，给予每一位编辑施展的空间，这样才能稳固编辑对出版社的忠诚度，才能以“道”而不是以“术”服人。

总之，传统出版社多为大社、老社，既有的一套思维模式和工作意识已成惯性，创新，首先要挣脱惯性，转换思路。中国出版集团前任总裁聂震宁说：创新之妙，存乎一心，创新就在于意识和思维。深以为然。

（作者单位：人民文学出版社）