汽车产品项目沟通与信息管理

2014-07-19吴庆文

汽车工程 2014年6期

吴庆文

(上海大众汽车有限公司，上海 201805)

1 汽车项目沟通和信息管理的目的和重点

我国已成为全球最大汽车销售市场，市场竞争非常激烈，众多的汽车公司争相推出新产品。为保证新车型的成功，在企业内部需要强有力的项目管理。一个汽车产品由几千种零部件组成，涉及到几百家供应商和几百家经销商，参与项目的人员成千上万。所以，汽车项目中有非常复杂的沟通路径和信息流，项目沟通和信息管理的水平是决定项目成败的关键之一。

传统的企业管理中，强调对人、财、物的管理。但人们已经越来越深刻地体会到，我们正处于信息爆炸的时代。在当今的企业中，信息是与人、财、物并列的第4种资源，信息管理的重要性日渐突出。

在项目管理中，存在着项目范围、时间、费用“三重制约”的问题，对这3个因素的权衡需要掌握和分析大量的信息。在美国项目管理协会(PMI)所提出的项目管理知识体系(PMBOK)中，列举了9个领域［1］:项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。这里专门把沟通管理列为一个领域，可见沟通在项目管理中的重要性;而所有这9个领域的管理，都离不开信息。

在汽车项目中，沟通和信息管理的重要性至少体现在以下几个方面。

(1)达成项目目标汽车产品的成功取决于满足用户需求的程度，所以在项目规划阶段就要进行用户沟通，掌握和明确描述用户需求，但项目范围与时间、费用的“三重制约”问题，将会贯穿从项目规划到投产的各个不同阶段，项目沟通和信息的质量，将极大影响决策者在三者之间的反复权衡。

(2)提高项目效率汽车项目极为复杂，每天都会出现很多新的问题，对于这些问题的快速处理需要各部门的协作，打破原来的部门壁垒。要依靠高效及时的沟通，迅速得出问题的解决方案;决策做出后，又要迅速传达到所有相关部门和人员。项目沟通的路径和信息发布的方式都必须精心设计，并得到严格的执行，才能保证高效、正确地决策，保证各方步调一致。

(3)促进团队发展汽车项目的规模很大，参与人员众多。充分的沟通和适当的信息发布能够保持所有参与人员的项目归属感，提高工作积极性。所有参与各方对项目目标的共同理解，能够促进项目合作。所以沟通和信息管理不仅是完成项目任务的客观需要，也是参与人员的主观需要。

(4)保持领导支持汽车项目的投入极高，须调动企业中大量的资源。汽车项目的立项是企业的重大决策，产品经理要就可行性分析报告与企业领导以及各职能部门领导进行充分沟通，才能得到项目批准，才能得到完成项目所需要的资源。企业和职能部门的领导也很关注项目的情况，产品经理要保证领导对项目情况的了解，才能得到领导的持续理解和支持［2］。

为提高汽车项目中的沟通效率和质量，汽车企业应该开展5个方面的工作:

(1)培养项目组成人员的主动沟通意识，及时发现和尽早解决问题;

(2)建立以产品经理为核心的有效沟通体系;

(3)采取多种多样的沟通方式(会议、电话、电子邮件、传真等)提高沟通效率，在采用电子邮件沟通时，须提倡写清邮件主题，控制分发范围，适当的“抄送”范围可帮助间接相关人员了解情况，必要时给予反馈，但太多的信息会让人无所适从［3］;

(4)加强对项目沟通计划的编制、审查和控制工作［4］;

(5)营造良好的企业内部沟通环境，建立共享的信息平台。

由于沟通和信息管理在汽车项目中至关重要，迫于市场竞争的压力，国内各大型汽车企业势必对此给予高度重视，并摸索出各自企业的管理方法。但是在国内科技期刊中却鲜有相关内容的总结发表。本文中对企业汽车项目沟通和信息管理实践中形成的一些有效方法进行了探讨和总结。

2 单个汽车项目的信息管理

2.1 项目规划阶段的信息管理

项目规划阶段是指从一个最初产品设想到项目获得批准。在这个阶段的核心任务是完成项目定义和可行性分析，它们决定了项目的取舍和项目全生命周期的经营结果。

在激烈竞争的汽车市场上，一款新车型要取得成功，必须在一定范围内尽量满足用户需求，同时考虑与竞争产品的差异化。项目规划阶段考虑新产品针对哪一个细分市场和哪些目标用户群。细分市场可以用车身形式、车身尺寸、价格区间等来描述;目标用户群则用年龄、社会地位、生活理念、消费习惯等来划分。

由于项目规划阶段离新车型投产有3年左右的时间，而新车型投产后还将生产5－7年的时间，所以要在项目规划阶段预测目标用户群3年以后甚至10年以后的需求，这是一个大难题。通常采用三步法来进行预测分析。第一步，分析现有竞争车型，包括造型、装备、性能、价格，借此了解现在的技术水平;第二步，定量分析影响用户购买决策的因素，销量记录最真实地反映了现实用户的心声，用户用自己的购买行动为市场上已有的车型投了票，但购买决策是一个权衡的结果，要弄清造型、装备、性能和价格分别对销量有多大的影响，就须组织用户问卷调查;第三步，分析未来新车型的潜在用户，了解他们新的需求，有时用户自己也没有想过，所以不能采用简单的用户问卷调查方式，可以组织潜在用户参加试驾活动，比如购买10辆不同的竞争车型，请20位潜在用户轮流驾驶，每人驾驶每辆车一个星期，期间要求他们对每一辆车填写打分表。20个星期之后，组织公司专业部门领导、造型师、工程师与这些用户开研讨会，来了解用户的感受，他们喜欢车上的哪些设计?不喜欢哪些?应该怎样改进?这个过程搜集整理了第一手资料，可能当场就会产生出全新的设想和方案，为日后定义新车型的造型风格和技术亮点打下基础。

项目可行性分析需要基于大量企业内部的经验数据，结合市场分析中的价格、装备和销量，预估新车型项目费用、计划进度、进行风险分析，测算车型可变成本，然后计算出经济性指标。任何汽车项目都会碰到范围、时间和费用的“三重制约”问题，其实还有人力资源、品牌形象、用户满意度等很多因素，产品经理需要与各专业部门反复沟通，反复测算，做出权衡［5］。最终形成一份项目可行性分析报告，提交批准。

2.2 项目实施阶段的信息管理

从项目批准到新车型投产是项目实施阶段。为达成项目目标、提高项目效率、促进团队合作、保持领导支持，产品经理须精心设计项目沟通方案和信息管理方式，推广和督促这些方案、方式的落实。

由于汽车项目的复杂性，沟通方案和信息管理中都要采用金字塔结构和矩阵结构，如图1和图2所示。金字塔结构保证来自基层的信息经过适当的加工汇总向上传递，上级的决策及时向下传达到相关工作人员。矩阵结构保证各职能部门的协同工作，对同一问题能从不同视角进行分析并得出最佳方案。

在新车型项目的矩阵管理结构中，仅有一个项目工作组来横向协调各个专业部门是远远不够的。须按照汽车零件分类，组建车身、饰件、底盘、电器、发动机等专业组，每个专业组都有不同专业部门的代表，例如车身专业组里有开发、采购、质保、物流、财务、工艺、制造、市场等部门的代表。这些专业组从项目工作组得到工作目标(例如进度目标，成本目标)，并向项目工作组汇报。通过专业组的形式，使跨部门沟通的渠道从原来的一条(仅项目工作组)扩展到6条，专业组搜集、加工、整理各自负责零件范围的信息，也提高了项目信息的质量。

加强项目工作的另一个维度是各种定期的专题会议，比如针对试验中发现的问题、试制中发现的问题和零件准备中发现的问题，都可分别定期组织专题会议，以及不同层次的准备会议。这些会议也都形成了新的跨部门、跨专业组、跨级别的沟通平台，从新的角度梳理项目信息，解决项目中出现的问题。

2.3 业务流程与信息交流

这样多的沟通路径和信息分类，都是为保证项目各方面的信息均能得到汇总，保证所有项目参与人员得到需要的信息，保持其项目归属感。但是，过多的会议和信息会让人无所适从，会让人麻木。

首先，汽车项目管理中需要合理的业务流程，尤其是对授权的规定，使简单的问题能够在基层得到解决，而重要的问题又能及时向上汇报。比较简单的问题，在专业组层面就得到了解决，只须在该专业组会议纪要中做一个记录，这个纪要只分发到与会者和处于金字塔上一层次的项目组成员，那么更上一层次的战略委员会成员就不会收到这个纪要，其他专业组的成员也不会收到，他们无须了解上述问题的发生和解决方案。而对比较重要或复杂的问题，就要求专业组或项目组先提出方案，然后上报，由上一级机构决策。例如，对于项目中的一个设计更改问题，可按照更改范围规定决策权限，每车成本增加在X元以内及投资在XX万元以内的，由产品经理主持的项目更改控制会议决策;每车成本增加在Y元以内及投资在YY万元以内的，由产品总监主持的项目更改控制高层会议决策;再超出这个限值的，由公司领导主持的项目更改控制最高会议决策。由于设置了这样的审批权限，就能够保证项目中量大面广的一般更改由基层产品经理及时决策，而公司领导只须决定个别重大的更改。

其次，一个功能强大的项目信息管理系统，可以大大提高项目信息的透明度和质量。这个系统中包含项目一般信息、每个零部件的信息、所有项目会议的记录、各种统计信息，项目参与人员可通过这个系统得到所需要的最新信息，也免除了每个人文档管理负担。信息管理系统还可以增加自动提醒功能，把各种项目工作任务定向分发到受委托人员，并按照任务期限多次提醒，一直到受委托人员完成任务，提交了结果报告，这份结果报告又自动被转发到项目上级管理人员。

第三，成立项目工作室，集中办公。汽车企业规模很大，每个业务部门都有各自独立的办公大楼，业务部门之间的分工细致，在功能设置上还往往是相互制约的。所以在汽车企业进行矩阵式管理，经常会出现纵向(部门条线)强、横向(项目机构)弱的情况。成立项目工作室，把各部门参与项目的关键人员集中到一起办公。涉及的人员数量视项目的规模而定，从20人到上百人不等。于是，项目成员可以直接进行对话交流，极大地提高沟通效率。遇到需要3～5人一起讨论的情况，效果就更明显。这样的项目工作室还可以直接促进团队精神，对鼓励各部门项目成员共同解决问题有很大的心理作用。

3 汽车项目组合的沟通和信息管理

汽车企业面对多个车型项目平行开展的情况，须通过项目组合管理来取得单一项目管理无法取得的效益。

3.1 项目规划阶段

项目组合管理着眼于汽车企业的整体战略目标，关键是合理分配企业的各种资源，确定符合企业战略的最佳项目组合［6］。

在项目组合规划中:(1)要分析和预测市场发展情况和趋势，得出整体市场和各个细分市场的容量、价格变化趋势，了解和掌握竞争对手的动向，从而形成市场分析数据库;(2)将本企业已有的产品标入相应的细分市场，从而计算出本企业在各细分市场的占有率情况及其变化趋势;(3)要根据市场情况和企业战略目标选择多个可能的项目，分别测算各个项目的投入产出情况，根据一定的决策准则计算各项目的经济性指标(比如营业利润率、内部收益率等)，还须将一些非经济性指标(比如千车故障率、用户满意度等)进行量化预测;(4)要根据资源最优利用和效益最大化的原则排列项目优先级，进行项目取舍，一般要考虑的资源品种至少有资金、人力资源、时间和产能等，在资源配置中还要平衡短期与长期、低风险和高风险等因素;(5)根据选定的项目组合计算出企业中长期的经营结果。

例如，汽车公司可以同时分析5个可能的车型项目，对它们分别预测销售价格、销售量、市场份额，预设成本、质量、性能目标，估算项目费用和投资，估计项目需要投入的人力资源，安排进度计划，然后测算每个项目的营业利润和内部收益率。在分析过程中，每个项目都会出现许多矛盾，尤其是利润指标往往一开始都比较差，这时需要产品规划部门与各业务部门反复进行沟通，不断调整各项假设和参数，反复测算，逐步提高各个项目的可行性和经济性。5个项目同时启动，它们各自的潜力是不同的，经过几轮的优化，各项目之间的差异性会越来越清晰地反映出来。这时，就可以组织一次产品战略委员会的决策会议，根据公司战略目标和资源配置情况，对项目进行取舍，5个进入分析的车型项目，最终只有1～2个会得到批准。

在项目组合规划过程中，需要企业各相关部门的密切配合，大量反复地沟通，产品规划部门要确定项目组合规划的时间进度，定义沟通渠道，组织高效的沟通。规划的过程中要形成和使用多个信息库，要将企业长期积累的经验和分析数据系统化。由于汽车市场的快速变化，项目组合规划还要定期更新，并将企业成熟的经验上升为流程。

3.2 项目实施阶段

在项目组合的实施过程中，汽车企业要组织对项目信息的系统化汇总。由于汽车企业内往往有多个项目同时开展，参与汽车项目的人员众多，既有公司内各部门人员，也有供应商人员，为方便信息的沟通，要统一项目语言，要制定、颁布一整套标准，对项目信息的记录、整理和传递都要有明确规定。

在零部件管理方面，零件布点之前，就须组织各专业部门一起划分自制零件与外购零件、定义长周期零件和重点零件，这些定义都依据企业的内部标准;在询价布点过程中，与潜在供应商的沟通都有标准格式和流程;针对零件送样检验过程，须制定标准化的质量定义，诸如:“供应商自检基本合格”、“本公司检验基本合格”、“供应商自检完全合格”、“本公司检验完全合格”等;用这些标准定义可以方便公司内各部门之间、公司内上下级之间、各部门与供应商的沟通，也方便项目经理或部门领导了解某个零件的进度情况和质量情况。

而零件质量的改进需要时间，距离汽车项目投产时间越近，未合格的零件给项目带来的压力就越大。要明确项目不同节点时零部件状态的红灯(高度关注)、黄灯(一般关注)和绿灯(无须关注)的定义，如表1所示。

表1 零部件状态评价标准

有了这样的定义，各个专业组便可对所负责的零部件进行红绿灯评级，对红灯零件进行重点分析。在有公司领导参加的项目审查会议上，直接介绍整个项目的统计数据(多少绿灯、黄灯、红灯零件)，就可以量化反映项目的整体进度情况和风险情况，然后再对红灯零件的问题和整改措施进行汇报。

将企业中最优项目管理的经验加以总结，编制专业组会议、项目组会议、项目审查会议的标准议程和标准汇报模板，有助于迅速提高项目组合的整体管理水平。尤其是项目审查会议，有企业领导和各专业部门领导参加，须提高项目信息透明度，便于领导识别风险，并在各项目之间进行横向比较。须对汽车项目的不同节点，规定量化的管理指标，包括项目整体进度、开发情况、零件布点情况、零件送样情况、质保认可状态、试验情况和试制情况等;这样就大大提高了会议沟通的效率和信息的质量。

为了保证领导支持，产品组合管理部门还须编制项目月度报告和董事会报告。这些报告供高层领导阅读，需要高度概括精炼，对公司正在平行开展的几十个项目，每个项目用一页纸的篇幅反映出整个项目的情况，要包含进度计划、投入、经济性等项目基本信息，要反映当前项目的执行情况、主要问题和解决措施等。单个项目报告由相应的产品经理签署。将公司正在开展的所有车型项目的报告装订成册，由产品总监签署，这就代表了产品经理对企业领导的承诺。这种形式能够一举多得:(1)方便高层领导定期了解各个项目的情况;(2)提高领导对产品经理的信任感;(3)有助于提高产品经理的责任感;(4)是产品经理向企业领导寻求支持的有效途径;(5)对未及时完成项目任务的专业组或部门是一种鞭策。