美邦退潮

张兴军

从ME&CITY品牌中所反馈出的战略激进，上市之后未能阻止的大规模人才流失，模式转型的不彻底，再加上宏观经济与市场变幻，都让美邦服饰的未来充满变数。

王府井大街241号，是北京穆斯林大厦的地址。昔日，这座大厦的大部分都承租给了一个品牌，那就是占地6100多平方米的美特斯邦威（下称美邦服饰或美邦）。对于走在王府井金街上的游客，大都会注意到名模林志玲的堪与楼宇比高的巨幅宣传照。

“2010年5月28日上午，美特斯邦威北京最大的旗舰店在王府井穆斯林大厦隆重开业，东城区副区长郭怀刚、北京市民族事业公司董事长陈光群、美特斯邦威集团副总裁程伟雄等参加了开业仪式。”在王府井建管办网站上，还留存着王府井旗舰店开业时的消息稿，里面还提到，这里将用来营销美邦自主创立的“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。

然而，进入2014年的美特斯邦威却已在寸土寸金的金街上不见踪影。《中国经济信息》记者致电美特斯邦威时被告知：“王府井旗舰店已经关闭，您可以去西单北大街进行购物。”和当初美邦高调入驻不同，在媒体上并无过多报道。但在某些细节上，也能看出美邦收缩战线，以应对时下之艰。

如今穆斯林大厦中，新的金主还未入驻，即使是在亮如白昼的夜晚，这个大厦仍难免萧条形象。而与之映衬的，还有美邦服饰连年不佳的业绩。

前景堪忧

数字上来看，美邦服饰的业绩显然不尽如人意。

近日，美邦服饰公布了公司的2014年第一季报财报。数据显示，其基本每股收益0.11元，归属于母公司所有者净利润近1.07亿元。根据美邦服饰预计，2014年1-6月归属于上市公司股东的净利润在1.8亿元至2.2亿元之间，同比下降幅度在30%以内。

然而，这份差强人意的成绩单却未能掩饰美邦服饰盈利能力日降的事实。回看这家中国时尚休闲服饰龙头企业的业绩，会发现自从2011年开始净利润就已经开始连年骤降。2008年，13年发展历史的美邦服饰登陆中小板市场，开始了它三年的美好时代。到了2011年，公司实现营业收入99.5亿元，净利润更是达到了12亿元的历史高峰，是年的增长率也以接近60%而被业界看好。可正当美邦继续自己的扩张之路试图追赶世界快时尚的领头羊Zara时，却遭遇了连续三年的业绩滑坡之路。

2012年度，美邦净利润下降了30%，为8.5亿元。到了2013年，净利下降幅度进一步加大，仅仅是区区的4亿元。对于中国快时尚的鼻祖，这再一次印证了中国服装业的冬天。

与业绩滑坡相伴随的，是美邦服饰大股东的频繁减持行为，这更让业界对其未来担忧。

2014年3月19日，全景网发布资讯称“美邦服饰大股东完成减持，共套现12.06亿”。消息中提到，美邦服饰发布公告称，公司控股股东上海华服投资有限公司于2014年3月18日以大宗交易减持公司无限售流通股5005万股，占公司总股本的4.95%，减持均价9.88元。以此计算，华服投资此次减持共套现4.94亿元。在本次减持后，华服投资及其一致行动人胡佳佳合计持有美邦服饰股票7.99亿股，占公司股份总数的79.07%。

事实上，这已经不是控股股东在近年来的首次减持行动。根据公告，华服投资及其一致行动人胡佳佳拟自2013年10月19日起六个月内通过大宗交易系统减持约10%的公司股份。该计划已执行完毕，华服投资累计减持公司股份1.01亿股，累计减持比例为9.98%。仅仅在2014年3月，就减持套现两次，合计5510万股。

频繁套现原因何在？是对未来业绩预期悲观，还是赶在最终捉襟见肘的业绩公布之前落袋为安？如果从股价变化来讲，大股东的减持绝对是赶上了“点儿”。根据《中国经济信息》记者统计，控股股东大规模减持之后的近两个月，美邦服饰股价已下跌近20%。以本刊截稿时间，股价甚至一度下探至8.54元。

模式没落

美邦服饰一直被称之为“中国Zara”，但这个模仿者的未来，不再因“服饰之王”的头衔而被看好。缺乏Zara的内在成长基因的美邦，要做的功课还有很多。

业界人士分析，中国服装公司长于生产和本土渠道的开发，但却弱于品牌和设计。虽然很多品牌在模仿的过程中都获得了良好的发展，但其国际化却都无从谈起。对于以弘扬国威作为品牌内涵的的美邦更是面临同样的困境。

由周成建于1995年创办于温州的美特斯邦威曾经总结出自身发展的模式，并将其概括为 “一种模式，三大法宝”。一种模式指虚拟经营模式，三大法宝指“品牌、设计和面向企业联盟体的电子商务平台”。这其中， “虚拟经营”这一国际化的经营模式被业界普遍称道。

在美邦的发展初期，因为资金和管理的限制因素，引进代理商和发展代销店的“虚拟经营”模式初绽活力。“只是碰到没有厂房，就找别人代工，没有开店的资金和管理能力，就发展代理商，遇到一个难题，解决一个难题。”

以“不走寻常路”为口号的美邦，没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。

具体而言，周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。

在美特斯邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100%外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店。一度，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店只有284家。

在最初的十年时间里，美邦服饰通过虚拟经营、特许加盟等方式获得了良好的发展，尤其是在2008年上市之后的几年时间里，美邦通过启用周杰伦、林志玲等大牌明星担任品牌的形象代言人和全方位的品牌广告投放，迅速提升品牌知名度和美誉度，并迅速跻身为本土休闲服装品牌的领军者。endprint

然而，正如前文所述，在2011年实现超过12亿元净利润的高峰之后，美邦的业绩开始逐渐滑坡，开始了连续三年下降的时期。这从另一个角度反衬了美邦的模式已不适合时下发展的需要。在业界人士看来，其转型已时不我待。

业界公知，美邦服饰在十年前以加盟的方式实现了销售渠道的扩张，从而也在中国服装业的黄金时代掘金不菲。但这种模式却以美邦服饰上市为分水岭，在电商时代逐渐式微。一方面，加盟商已经难以从这种加盟模式中获得曾经的高昂收益，美邦对加盟商年均复合25%的增长实在是令前者难以消化；另一方面，周成建在意识到自身被加盟商绑架的潜在威胁之后，大力发展直营渠道。二者之间的矛盾与决裂，势难避免。于是，就出现了美特斯邦威在一线城市已经全部收回加盟权的后续。

公开数据显示，加盟商一般从美邦拿货是按照五七折拿货。而根据《中国经济信息》记者统计，过去几年时间里北京最大的王府井旗舰店中，除了最新上市款式，价格大多是在五折、六折，在去库存最为迅猛的时间段，店里甚至还有低至四折的价格。这无疑是增大直营店与加盟店之间裂痕的原因。对于加盟店而言，既没有实力与直营店的价格抗衡，而且还面临着包括美邦自己的品牌电商邦购网在内的电商冲击，盈利空间愈发狭窄。

2010年开始显现的库存危机成为服装企业的共同掣肘，彼时美邦与李宁等公司一起为了去库存而奋战。事实上，这也在此之后其营收与利润双降的重要原因。产品兼职与营销成本，都是难以在短期内扭转和规避的损失。

与此同时，业内人士也深入地分析了除全行业的疲软，服装业还面临品类、渠道、管理三大瓶颈，去库存并不等于复苏：“到2014年，也许会有龙头企业率先从低谷中走出来，但全行业的增长可能还是很难达到预期。”

正如美邦自圆其说的观点一样，公司持续推动组织变革及创新转型，通过供应链优化、产品创新和店铺体验升级为企业全面推动O2O战略奠定良好基础。期末存货、应收账款较年初分别下降约4.3亿元及1.5亿元。但是，这些“创新”和“成绩”都难以在短期内扭转美邦业绩下滑的趋势。

转型O2O虚实

“预报一个让投资者失望的业绩，然后再抛出一个让人充满遐想的概念。”正如一位股民所言，在美邦服饰巩固了2013年净利下降49%的同时，美邦服饰相关负责人表示其线上线下融合（O2O）战略正逐步落地，去年已在杭州推出5000平方米的O2O体验店，传统销售模式将得到转型。

美邦服饰的相关负责人给出的业绩滑坡的依据中，无论是宏观经济还是市场变化，似乎都没透露出美邦下一步究竟怎样才能在短期内走出连续三年业绩下滑的颓势。能够从业绩报表之外得知的乐观消息，一个是美邦服饰30亿元的海量库存已经消化了一半左右，去年年末这一数字是15.8亿元。另一个则是O2O概念所带来的良好预期。

但是，O2O这一风靡时下的概念，真的能够挽救退潮中的美邦服饰吗？

事实上，美邦服饰的O2O筹谋早已有之。早在2010年年底美邦的邦购网就已经试运营。美邦服饰董事长周成建于2012年接受媒体采访时还曾清晰地表露出这样的期望：“希望有一天，邦购网在市场占有率与电商领域方面，可以达到领先水平。”

传统加盟模式遇阻之后，周成建对互联网电商概念有了重新的认识。尤其是在2013年一年，美邦服饰不仅回购了邦购网，更是在时新的“O2O”概念上大做文章。这一年的10月，美邦服饰发《上海美特斯邦威服饰股份有限公司关于无偿受让邦购网域名的关联交易公告》，称控股股东上海华服投资有限公司拟将邦购网域名WWW.BANGGO.COM无偿转让给公司，其全资子公司上海爱裳邦购信息科技有限公司将不再经营与公司相关的电子商务业务，公司将自行组织旗下品牌在互联网电子商务平台上的销售业务。

业界人士分析，此举无疑是美邦服饰觊觎电商之于公司业绩与股价推动的考虑而为之。在周成建眼中，互联网货可以作为传统美邦传统商业模式的补充。周成建认为，互联网的发展颠覆了信息不对称的传统商业模式，但传统商业模式并没有被取代，电商平台会更好地为消费者提供更加全面的购物体验和互联网购物的深度互动体验。

“我们会抓住这个三元一体的时代机遇，利用现有渠道资源、加盟商资源、供应商资源和品牌资产来创新转型深挖潜力，公司也将迎来一个崭新的时代。”

一位互联网分析人士对《中国经济信息》记者分析，O2O的概念在某种程度上已经被神话了。一般来说，只要是将线下的商务机会与互联网结合，就可以通称为O2O。他以美邦服饰的O2O战略例举称，事实上它只是加强线上的同时也发展了线上，但美邦并不具备互联网基因，尤其是在电商突飞猛进的今天，美邦的O2O更像是一种“瘸腿式”的自救。

据悉，邦购网于5 月1 日改版，增加新品比例并强调产品配搭。美邦预期通过O2O 各环节的加速推进，在6 月份实现初步成效。

复兴幻梦？

美邦初出道时，其竞争对手是班尼路、真维斯、佐丹奴等休闲与时尚品牌。在2008年上市后，其瞄准国际化的H&M、Zara这些国际“快时尚”行业领头羊的赶超之心便逐渐显露。一度，为了对标Zara的开店数量，美邦开启了自己狂飙突进的扩张之路。

然而，在经历一番盲目的狂飙突进之后，美邦服饰却逐渐显露原型。Zara母公司Inditex的业绩显示，在截至2014年1月31日的全年净利润只比2012财年增长不到1%至23.8亿欧元，尽管该业绩是ZARA母公司五年来取得的最低业绩盈利增幅，但与美邦之间的差距却仍然不可同日而语。

美邦战略上犯错的影响还将持续体现：在模仿Zara过程中的战略偏离，导致了尾大不掉的库存；线上线下战略的资源分配，不仅未能在O2O领域占尽先机，反而在互联网电商崛起中逐渐落后；曾经引以为傲的狂飙突进追赶巨头的大跃进，辉煌中的美邦从服装业的战果之首沦为了和其他对手一样的诸侯。

“美邦的优势已经没有那么大了。在业绩最好的时候，周成建的个人纸上财富一度超过200亿元。现在美邦的总市值还不到100亿元。”一位股票投资者分析。另一方面，国内服装品牌普遍存在的库存危机、质量问题等等，也考验着转型的成效。

外来的挑战也不容忽视。当Zara、 H&M等国际化品牌对中国市场的逐渐渗透，对美邦的挑战将越来越大。在价格、渠道和质量上，美邦都难以与其媲美。可以说，与其他的竞争对手并没有多少差异化的优势。

如今周成建正痛定思痛，但前路却并未因此而平坦些许。总体来看，以ME&CITY品牌中所反馈出的战略激进，上市之后未能阻止的大规模人才流失，以及模式转型的不彻底，再加上宏观经济与市场变幻，都让美邦服饰的未来充满变数。endprint