连锁零售：瘦身与混搭

托马斯·史班达

今年上半年，美国几家连锁超市巨头均有了些新动作，那就是：把自己改造得更“瘦身”一些、并跻身于不那么远离郊区的新址；包括沃尔玛大卖场、塔吉特百货、Wegmans（韦格曼斯）和Hy-Vee食品连锁超市等，都加入了此行列。

正如塔吉特百货负责物业拓展的执行副总裁所阐述，随着眼下更多美国年轻人趋向于住在市区（公寓楼、或者与父母同住）而非郊区（独立住房），连锁零售商亦必须作出“跟风”决策，至少在地理位置上让其消费者感到方便、少一些“疏离感”。

这一点在很大程度上可以解释，为什么单单沃尔玛一家就计划在2014年底之前在全美增开300个居于市区位置的新店。当然，即便是“瘦了身”，这些巨头连锁在市区的新店依然体量巨大：例如，Hy-Vee传统门店面积的总平均值约9444平方米，而新门店约1300平方米空间，并将仍然包括熟食店、药房和咖啡厅等设施。

不难想象，连锁巨头的“入侵”将使那些本地的小型超市举步为艰。当然，并不是说小型超市此前就没有经历过对手夹击。以波士顿地区主打东欧食品销售的Baza超市为例，老板面对韦格曼斯这样的巨头连锁店今夏之前进入波士顿市区开新店的新闻显得颇为淡定。“要说竞争，早有！之前我们就要和本地的全食超市、Shaws等门店争夺每一位客户，”他说，“除了提供别的超市难以觅到的东欧食品之外，我们也力争创造‘不一样的客户体验。”

或许消费者对个性需求的张扬也是本地小型超市的另一根救命稻草。“如今有些消费者似乎更是在进行‘购物之旅，会去某个店专门购买那里的黄油、然后在另一家特别钟爱的烘培店去挑选面包、转而再为了最新鲜的蔬菜奔赴另一个地方……”位于华盛顿地区专门销售有机食品的Moms Organic Market超市老板表示，“顾客注重在每一次购买中获得投其所好的、独特的商品，所以提供一站式购物的连锁巨头们并不可能将所有对手打败。”

而硬币的另一面，在供应链的那一头——超市产品供货商的视角又是怎样？事实上，要真切地触摸到货架可不是一件容易的事情。他们梦想的往往是先打入区域型的连锁超市、经过不懈的努力（幸运的话）最终成为全国性连锁店的供应商。

以酷冰士（Arctic Zero）这家冷冻甜食制造商为例。他们从南加州起家，一开始以天然食品店和杂货铺为目标，专供无脂化的、类似冰淇淋模样的冷冻甜食。“我们确实不得不一家店一家店地跑，一个区一个区地去兜售。”首席执行官潘迪回忆道，“往往至少要2～3次拜访之后才有可能说动一个店的经理考虑用你的产品。”大约花了一年时间，酷冰士成功地上了全食超市的货架（进入约250家门店）；之后，成为克罗格（Kroger）连锁超市的供货商（进入约2200家门店）。在这两家店的成功，为酷冰士最终打进沃尔玛超市打下了良好的铺垫（尽管为上沃尔玛货架，酷冰士足足用了4年时间），如今酷冰士如愿以偿，能在沃尔玛2500家门店看到其产品热销了。

在酷冰士的案例中，中小型超市何尝不是连锁巨头夯实其供应链质控的一个生态圈构件呢？而另一方面，当巨头们“瘦身”进行（在市区门店）小规模运营时，不仅仅在供应链管理层面，在员工雇佣、物流管控等诸多方面，都会迎来新的一系列挑战。

众所周知，沃尔玛拥有连锁零售业中最先进的物流体系，连同它的核心供应商们（如宝洁等）都成为自动补货等领域的翘楚。强大的编程员会确保从帮宝适尿布到新鲜土豆的一切商品以惊人的效率配送至各个沃尔玛门店；即使是对运货车，也有编程确保其使用最短路线，做到燃料、时间双节约……但据彭博社、《纽约时报》等众媒体去年披露，沃尔玛再强大的供应链计算机技术也无法代替人力在“最后一英米”的卸载区亲自将货品搬上货架：沃尔玛为提高同店销售利润率大量削减员工工时，以致于在托盘搬运、手推车移货、新鲜果蔬理货等劳力密集型环节出现了迟滞，有时甚至发生货物堆积如山、顾客却空手而去的现象，显然在周转上造成管理缺口。

千万不要小视这样的缺口：零售业的本质是循环经济，顾客订购商品，商家进行交付，然后顾客有30天的时间支付（假设普遍使用信用卡的话）。那么，理论上来说，只要每30天内（或者以更少时间）使整个库存“翻盘一次”，就意味着所有的供应商在为你垫资运作（你对整个库存商品无需有任何资金沉淀，即使不考虑压供应商的款），而全美的沃尔玛库存总量是258亿美元（非常可观的数目！）。目前，从全球来看，沃尔玛的整个库存周转率是一年8次。可见，零售商的库存周转率与其成本结构息息相关，就像拧紧所有的螺丝、不能让整个系统中的任何环节出现停滞。因此，在巨头普遍进行瘦身店运作而缩减其员工数量或工时的变迁中，一个重要的拷问便是：如何保障不出现库存周转、乃至管理与服务中任何环节的缺口？

说到零售业态的变迁，还有一个不能忽视的潮流关键词便是“混搭”。一个号称在零售领域践行“分享经济”的新创公司Instacart近来成为硅谷的宠儿。这家2012年创建、并获得红杉资本投资的公司提供在线订购超市货品，并迅速送货到家服务，该商业模式似乎并非前无古人——即使是在前10年中互联网产业泡沫后期，也有不少知名公司（包括亚马逊的AmazonFresh）都涉足过此领域，只不过均昙花一现，大抵是因为鲜品杂货与食物的采购、配送和质控对经营者的挑战实在不小。

而最令Instacart骄傲的一个反转举措是，它并不建立自身的配送中心和物流体系，而是完全与线下的实体超市进行合作，当客户通过互联网下单之后，Instacart即通过自有的智能应用程序召唤并指派一位穿绿衬衫的“专属购物员”赶紧去就近的合作超市，按照客户清单来选购一项项的商品，然后开着自己的车将新鲜货物直接送到客户手中。

因此本质上而言，Instacart的商业模式恰恰是闲散劳动力的分享，并聪明地规避了自建仓储、车队的成本，同时还扩大了客户对商品的挑选范围。Instacart“专属购物员”每小时能赚取15～30美元，具体取决于给客户配送的速度；这是一个不需要大学学历却有不错收入的兼职，可以在自由时间灵活完成。

这种实体零售与互联网分享平台的“混搭”在经济学家眼里是新技术如何改变劳动力市场格局的一个示例。“如果要寻找新技术时期为传统中产工作还能创造什么新的利基机会（而不是一味扼杀传统中产工作岗位）的话，我认为这就是一例，”乔治梅森大学经济学家、《Average Is Over》一书作者泰勒·科恩对此评论道。

更重要的是，不像Airbnb（分享闲余房间出租的在线社区）那样面对酒店业强力游说而导致的苛责法律环境，Instacart并不面临任何来自监管面的麻烦。