期刊转型，打开巨大的产业空间

邸荣芬

任晓锋，湖南教育报刊社社长。曾荣获“新中国60年百名有突出贡献的新闻出版专业技术人员”“首届湖南出版政府奖优秀出版人物奖”“湖南省新闻出版行业领军人才”等荣誉称号，兼任湖南省人民政府督学、中国期刊协会常务理事、中国期刊协会教育期刊分会副会长、中国教育学会新闻研究分会副主任、中国少儿报刊工作者协会副会长等社会职务，担任华东师范大学新闻与传播学院兼职教授、湖南师范大学新闻与传播学院出版专业外聘硕士生导师。

湖南教育报刊社本是一个地地道道的传统出版单位，真正抓转型升级也只有三年的时间。在这三年里，纸刊与数媒深度融合后，两种媒体阅览、互动、社交、分享、博创、大数据等撑开了一个巨大的产业空间，市场营销效益成几何级增长。

任晓锋2008年6月担任湖南教育报刊社社长以来，积极推进跨媒体、跨行业、跨所有制发展，全社产值年年创历史新高。目前，湖南教育报刊社的事业规模、综合实力、社会影响、发展水平等均处于全国省市教育报刊社前列，也是湖南省最大的期刊社。湖南教育报刊社每月出版《湖南教育》《高中生》《初中生》《小学生导刊》《幼儿画刊》《爱你》6种16本期刊，期发行量达400多万份，2013年新闻出版主业产值近3亿元，利税超过4000万元。2000年、2006年、2012年连续三届被评为“湖南省文明单位”；2010年被评为首届“全国新闻出版行业文明单位”；2013年7月入选首批“全国数字出版转型示范单位”。

一直以来，传统出版单位数字出版转型被视为“一把手”工程。湖南教育报刊社“一把手”是如何抓数字出版转型的？路径是怎样的？困扰传统出版单位的问题是如何解决的？在转型升级的过程中，又有着怎样的体会和感受？带着这些问题，记者采访了湖南教育报刊社“一把手”——任晓锋社长。

抓转型，从队伍整体转型开始

出版参考：湖南教育报刊社入选首批“全国数字出版转型示范单位”，数字出版转型已经进入更高的阶段。您作为报刊社“一把手”是如何抓数字出版转型的？

任晓锋：湖南教育报刊社是一家传统出版单位，真正抓数字出版也只有三年的时间。在这三年里，基于对数字出版的认识、对互联网的研究和对期刊市场的探索，我们“摸着石头过河”，确立了“抓队伍融合，促进全员转身；抓刊网融合，推动媒体升级；抓市场融合，形成多元支撑”的“三步走”战略，积极稳妥地抓转型升级，取得了一些初步的成效。现在，“全员转身”已基本完成，“刊网融合”正在深化，“多元支撑”已经起步。

出版参考：数字出版转型面临的问题很多，能否谈一下具体措施和办法？

任晓锋：的确，期刊数字化转型面临的问题有很多，但事在人为，人的问题是最重要的问题。我社首先抓队伍融合，促进全员转身。目前，我社100余人的采编队伍中，有编审、副编审38人，博士、硕士40人，中国作协、省作协会员30人，做传统期刊编辑出版，他们都是一把“好手”，是不可多得的高素质人才，但做数字出版，他们又都是“生手”。如何解决这一软肋问题？我们以较为优厚的条件，从电信、移动部门和国内外重点高校引进了10名网络技术和新媒体人才，发挥他们的“种子作用”，使他们在社内生根萌芽、示范带动。在“人才外引”的同时，我们重点抓“人才内挖”，赶鸭子上架，通过建立管理机制、培训机制、考核机制、激励机制，促使全社100余人的传统期刊采编队伍整体转型。

2010年，我们成立数字出版中心，并创办了一个教育类综合网站——为先在线，为采编队伍实现“全员转身”“全体转型”提供了一个练兵场。每个纸刊的主编、副主编就是网站上专业频道的主编、副主编，每个纸刊的编辑都要负责网站一个或多个栏目的采编与在线互动工作，实行“一岗双责、一身两任、一纸三屏”。这个网站的定位当时虽然太泛、不够精准，但我们没有追求一步到位的完美，也没有急功近利地追求经济效益，而是将其作为推进数字出版与传统出版深度融合的基础平台。通过目标管理、全员培训、激励机制以及每周例会、工作通报、内网与电子屏公布发稿量等方式，以近乎强制性的硬性规定，把传统采编队伍全部赶到“为先在线”这个“池塘”里“试水”，在“呛水”中学会“游泳”，从而找到做数字出版的初步感觉，转型为掌握数字编辑基本技能的全媒体编辑。

刊网融合，推动转型升级

出版参考：人员的问题解决之后，具体转型工作又是从哪入手的？

任晓锋：队伍转型的问题解决后，我们着力抓刊网融合的深化，推动媒体升级。我社开发建设了具有自主知识产权的协同编撰平台、媒体资源数据库管理平台、期刊全媒体出版服务平台，完成了期刊数字化改版提质增值工作，全社6种16本期刊通过“为先在线·期刊全媒体出版服务平台”实现刊网融合、刊网一体。如：由《幼儿画刊》衍生出了“蓝狐狸网”，将触角深入全省每一所成建制的幼儿园，为每一名在园幼儿建立成长空间（档案）。目前，正在抓紧组建由万名在园幼儿小演员组成的蓝狐狸剧团，拍摄由《幼儿画刊》刊发的童话作品改编成的系列微电影、微电视剧，努力打造蓝狐狸媒体品牌；由《小学生导刊》衍生出了“中国童话网”，以我社10余位全国著名儿童文学作家为班底，紧密团结全国儿童文学作家群体，共同打造中国童话数字阅览博创中心；由《初中生》杂志衍生出了“酷咖网”，迎合广大青少年超越、激扬、前卫、奔放的个性特点，用心经营“读、写、玩、聊”四大主打板块，与《初中生》杂志相得益彰；由《高中生》杂志衍生出了“高考网”，关注高考改革，提供高考服务，充分体现互动性、实用性、指导性；由《爱你》杂志衍生出了“爱你网”，在淘宝网开办“爱你商城”，着力打造网络营销平台；由《湖南教育》杂志衍生出了“师德网”“非常教师网”，立师德、塑师表、铸师魂，服务于全国师德师风建设，服务于中小学教师的专业成长；由“为先在线”原有的新闻、评论、专题、论坛4个频道整合生成了“湖南教育新闻网”，成为全省教育新闻宣传的主流网络媒体。我社各纸刊、网媒通过实现与微博、微信的无缝对接，以及二微码信息集成技术的普遍运用，有效拓展阅读延伸、数据运用、博创分享、社区互动、娱乐益智等媒体传播功能，较为充分地发挥网媒对纸刊的改造、促进、拉动、提升作用，由《幼儿画刊》等6种16本期刊组成的期刊方阵与在“为先在线·期刊全媒体出版服务平台”上驻扎的“蓝狐狸网”等8个商业网媒群齐头并进，初步形成了前刊后网、前网后刊的传统出版与数字出版交相辉映的新格局。

“多元支撑”提供超越内容的服务

出版参考：目前，湖南教育报刊社的“市场融合，多元支撑”格局已经形成。请谈一下这方面的具体情况。

任晓锋：在这方面，首先是确立起市场主体。2011年6月，我社成立了总股本为500万元的湖南为先在线数字传媒发展有限公司，负责全社数字产品的市场营销工作，负责资本运作和商业模式构建。根据发展数字出版产业的需要，目前正在考虑融资扩股工作，为今后不断做大做强奠定基础、创造条件。为先数媒公司由社长担任董事长，分管数字出版工作的党委书记、常务副社长担任副董事长，社数字出版中心主任担任总经理，报刊社和数媒公司实行一元化管理。

二是传统发行经营与互联网营销同步推进。一方面不断完善传统发行经营模式，巩固拓展纸质期刊销售市场；另一方面，从今年秋季开始，我们重点研究并着力推进互联网营销工作。如：《爱你》杂志和“爱你网”正在开发中年人健康测试手机App，向移动互联网用户在线推送多种健康保养阅读包；《幼儿画刊》和“蓝狐狸网”正在开发睡前故事等幼儿有声动漫与幼儿益智游戏，向移动互联网用户在线推送幼儿智力开发阅读包、睡前故事阅读包。《爱你》杂志和“爱你网”正在积极开发期刊下游产品，依托淘宝网电商平台开办“爱你商城”，构建期刊及其衍生商品订阅消费模式。目前《爱你》杂志已覆盖全国大中城市，上半月、下半月期发量突破了70万册，今年成功进入了“中国邮政零售50种畅销报刊”和“中国邮政发行百种畅销报刊”方阵。我们有信心在今后两至三年内将其打造成为百万大刊。

三是跨界发展、多元支撑。我社在长沙市郊购买了350亩土地，成立了由我社绝对控股的湖南（康乃馨）养老服务业投资控股集团公司，创办了由老年病医院、老年呵护中心、居家养老社区构成的养老服务基地——长沙康乃馨养老服务示范城，整个项目预计总投资达20亿元，可供8000名老年人居住，初步构建起了医疗养老、呵护养老、居家养老“三位一体”的运营模式。目前，我们正在重新建立公司法人治理结构，调整股权架构，打造养老服务产业品牌。我社主办的《爱你》（健康读本）和“爱你网”也在同步跟进，准备做老年族群生意，提供超越于信息内容的服务和体验。

数字出版需要克服“怕”和“等”

出版参考：目前，很多出版单位在转型过程中，出现怕烧钱、等待观望的心理，在这方面您有那些体会？

任晓锋：推进期刊数字化转型确实需要不少投入。就拿我社来说，过去三年总计投入了1600多万元，其中：开发建设协同编撰、媒体资源数据库管理和期刊全媒体出版服务三大平台已投入了1000万元；发放新引进技术类人才薪酬200多万元；发放数字采编岗位津贴300多万元；开展数字编程与网页编辑制作技能培训100多万元。我们觉得，花这些钱是值得的，它使我们的传统出版获得了新生，获得了“第二青春”，形成了网络新媒体与传统纸质期刊相互促进、共赢共强的新格局；它也使我们的传统出版采编队伍获得了前所未有的职业新体验，刺激了他们再创造、再创业的激情和欲望，获得了综合素质与职业技能提升的新空间。当然，国家对数字出版、战略性新兴产业高度重视，一直在政策、资金上给予大力扶持。湖南省新闻出版局、省教育厅也高度重视并积极支持我社推进数字化转型升级的工作，分别在文化产业引导资金、教育信息化建设资金中给我社安排了一定的专项补助。除了怕花钱，还应克服“等”的思想。我们也接触了一些期刊社，大家对数字出版的认识程度不一，有的紧迫感很强，有的说“等你们在前面把模式做好了，我们依样画葫芦——照搬就是”。其实，没这么简单，数字出版的人才、经验、市场等是不可以照搬的，你的就是你的，别人的就是别人的，慢一步则步步被动、彻底落后。所以，我们等不得，也等不起。越等，将来转型的成本越高。

转型要牢牢掌握数字出版平台建设主动权

出版参考：您认为数字出版转型的路径有哪些？具体做法是怎样的？

任晓锋：做数字出版，路径有很多，模式也有多样，似乎条条大路通罗马，又似乎条条道路都崎岖难行。解决这个问题的关键是要对路，要紧密结合刊社的实际。三年前，我们刚搞数字出版时也一度比较迷茫，不知从何下手，不知如何构建商业模式。经过深入调研、反复论证，我们决定立足自身实际，通过数字出版来挖掘自身资源，强化自身优势，克服自身短板，提升自身的市场竞争力。现在不仅提升了队伍的实力，也放大了媒体资源，提升了媒体的传播力、影响力。我社期刊拥有400多万份的期发量，我们正在努力通过数字出版逐渐将他们转变为“用户”和“消费者”，不断满足他们更多的需求，提供超越信息内容的服务和体验。同时，我们还准备积极主动地联合相关出版传媒单位，实现品牌联合、行业互动、内容生产、平台开发、机构营销、市场拓展、合作共赢。实践证明，抓转型升级，做数字出版，只有一切从本单位实际出发，一步一步走得实在，才会少走弯路，取得实效。

出版参考：传统出版单位转型，您认为怎样做更主动？

任晓锋：在实际工作中，我认为传统出版单位的转型要牢牢掌握数字出版平台建设的主动权。可以预料，不久的未来，将有一大批成功的互联网企业用资本的、技术的手段渗透到市场化的传统媒体，跨地区、跨行业、跨所有制的并购重组可能大量涌现。怎么办？我们的策略是：以我为主，扬长补短。从我们的长处看，一是数据资源。我们有着60多年的办刊历史，累积着数以亿万计的过刊资料。为此，我们将全社所有过刊资源通过碎化片加工并与自主建设的媒体资源数据库管理平台进行联结，一方面便于编辑记者的自由调用和期刊受众、网媒会员的阅览使用，另一方面是要通过数字内容个性化的聚合、筛选、挖掘，对媒体资源进行“多度创造”，加工生成新的数字产品，销售给公共图书馆、学校阅览室和图书馆等机构用户。二是教育报刊社拥有公信力优势、行业优势、渠道优势、受众消费族群优势，我们预计，这些优势仍将维持相当长的一段时间，为我们抓转型升级赢得了宝贵的时间与区位空间，也为吸引一些互联网企业与我们合作提供了基础。当然，我们也有一些短板，主要是技术方面完全依靠我们自己力量无法解决的一些问题，必须要通过合作来补上短板。2013年，我们以“定点制造、标签使用”方式建立起了协同编撰、媒体资源数据库管理和期刊全媒体出版服务三大平台，将平台的开发权、知识产权、使用权牢牢地掌握在自己手中。而在开发建设“三大平台”的工程中，我们的技术团队也得到了很好的培训提高，他们自主开发了自身网媒的软件框架平台，既节约了开支，又迅速成长起来，后期的维护与拓展也有了完全的自主保障。

数字出版的产业空间巨大

出版参考：在数字出版的产业实践中，您认为数字出版的产业空间有多大？

任晓锋：我认为传统出版单位要高度重视数字出版的产业属性。我社纸刊与数媒深度融合后，两种媒体阅览、互动、社交、分享、博创、大数据等撑开了一个非常巨大的出版空间——市场营销效益将成几何级增长。2013年我社书刊销售总额接近3亿元，经过数字化改版提质后，光是纸刊增值提价，预计2014年将增加销售额6000万元左右，增长20%。教育部制订的教育信息化规划显示，未来3年内将在全国大中小学校初步建成“三通两平台”，即：宽带网络校校通、优质资源班班通、网络学习空间人人通，建设教育资源公共服务平台、教育管理公共服务平台。对于教育期刊来说，“三通两平台”建成后，为纸质期刊摆脱介质束缚，拓展生存空间，带来了难得的历史机遇。