三菱重工的渠道生意

文 / 余 明

阻碍当前中央空调市场发展的一个最大问题是多数商家起点较低，技术水平有待提高。

中央空调厂家的销售来源主要是靠设备，渠道是他们永远都在担忧的问题。所以厂家在抓销量的同时，绝不放过渠道网络建设。不过，要想争取更多的渠道商，厂家必须明白市场究竟是在如何变化，它的用户正在如何变化。渠道也是如此，这和品牌的定位有关。多元化的渠道必定会弱化了厂家对市场的控制力，这一切都可能会对厂家形成巨大的压力。三菱重工如今就面临着这样的压力，不过，这也可能会成为它奋起一搏的最佳机会。

三菱重工的渠道主要来自于K标店建设，这也是三菱重工区别于其他品牌的渠道销售模式。K标店是三菱重工根据自己的高端品牌形象所定义出的高端渠道标准。也就是说，K标店渠道商自身的定位也必须与高端形象相符。三菱重工认为，这样可以保持品牌与渠道形成有机统一，从而更好地磨合品牌与经销商之间在销售产品上的默契程度。三菱重工进入中国市场已经有20年。这段时间三菱重工一直定位高端，可是K标店的建设只是从4年前才开始，因而三菱重工其实在这方面是落后的。三菱重工空调系统（上海）有限公司董事总经理罗小民在5月8日与明珠集成合作仪式上很坦然地承认并指出品牌在渠道上存在的不足。他认为：“作为外系品牌，三菱重工在过去的20年里过分地专注于产品本身的研发和制造，对市场的变化及销售渠道的建立方面功课有点不足，市场反应过慢。在渠道建设上明显落后于一些国产品牌。”特别是与日系品牌大金在渠道建设上相差甚远，这也让三菱重工清楚地认识到，产品和渠道两者必须相互绑定，缺一不可。为此，三菱重工在渠道上加快进程，从4年前在南京成立第一家K标体验店至今，三菱重工在全国范围内的K标店已经突破383家，这也意味着，三菱重工K标店在全国近30个省份已经全面铺开，三菱重工的渠道网络布局也初步完成。

渠道的推动使得三菱重工的销量有了很大的提升。据《中央空调市场》统计，近2年，三菱重工在中国市场上的年销量均以20%以上的速度增长，增幅远远高于行业整体水平。这是三菱重工这些年来在渠道拓展上取得的进步。但是如果仅仅靠当前的渠道网络在品牌林立的中央空调市场中竞争的话，三菱重工不会占太大优势。当然，三菱重工也不会满足这样的现状。因为和其他品牌如大金、美的、格力相比，三菱重工在渠道上的差距依然很大。如何快速突破渠道上的短板是摆在三菱重工面前继续解决的问题。不过值得肯定的是，雄厚的技术实力保证了三菱重工产品品质的卓越，这一点可以让三菱重工能够全身心地投入到渠道建设上，不会因产品质量问题分散市场精力。

图为三菱重工空调董事总经理罗小民（右二）与明珠集成董事长顾敏（左二）一同开启启动球

在中央空调市场中，经销商或工程商的实力和市场地位往往决定了一个品牌在该地区的总体销量。品牌在渠道建设上更会看重与重量级经销商的合作。三菱重工自然不会放过有这样的机会。这一点，在2014年5月8日三菱重工与江苏明珠集成的合作上就可以很明确地看出，三菱重工对这样的合作有足够的重视。罗小民感叹：“三菱重工在中国市场缺少像明珠这样好的合作伙伴。通过明珠专业的服务和更好的体验，满足客户需求，这也符合我们商业模式的竞争，所以也希望我们今天的合作是一个开始，我们有好的产品、有好的技术，再加上明珠这样好的品牌，相信今后一定会有一个大的发展。”当然，这种合作是双向的选择关系，也是一种共赢的模式。明珠集成看重的是三菱重工的产品品质，而三菱重工注重的是明珠集成的渠道优势。这种优势主要体现在明珠集成渠道的广度和深度上。从广度上而言，4年前，明珠集成体验中心的成立标志着整个公司转型升级的开始，通过多年的市场运作，在市场上打下了良好的基础，形成了一种以零售、工程为核心业务的家用设备体验店的销售模式，这种销售模式如今覆盖整个苏州地区。值得肯定的是，商业模式在当前的市场环境下有明显的成长性。另外，明珠集成董事长顾敏对公司的这种商业模式作阐述时就表示了：“这2年，公司的销量得到了大幅增长，而且得到越来越多的行业及消费者的认可。”

深度主要体现在渠道对品牌产品的理解上。罗小民认为这样的深度要集中体现在与消费者之间形成良好的沟通上。因为在罗小民看来，阻碍当前中央空调市场发展的一个最大问题是多数商家起点较低，技术水平有待提高。一些高端用户缺少和品牌之间进行沟通的成熟稳定的渠道，而受自身硬件条件的制约，渠道并没有能真正站在消费者的角度给消费者提供最佳的选择和最好的服务。如果这样，市场还将仅仅局限于靠口碑决定消费，这是大多数品牌包括三菱重工在内所不愿意看到的。不过，像明珠这样以零售和工程作为核心业务的成熟渠道商可以打通品牌和消费者之间无法互动、无法沟通的问题。这会对三菱重工品牌和产品的推广认知度起到良性的推动作用，像这样的推动主要体现在K标店上。

三菱重工K标店在市场上的运作绝对不仅仅体现在数量上的提高。从传统意义上看，专卖店面临着开发成本高、覆盖面较窄等缺点。这一系列的问题相互交织，势必会对专卖店构成一定的经营风险。尤其是经济相对薄弱的地区，这种风险存在的可能性较大。即便是在覆盖面上有所扩大，可随之而来的服务达不到预期要求，同样会对消费者和品牌造成很大的问题。如何有效地解决这样普遍存在的问题？三菱重工希望通过线上与线下转型的整合带来一些好的发展机会。另一方面，扩大单体店的服务范围可能是有效解决这样一种缺陷的最佳途径。三菱重工通过在全国重要省份成立超级旗舰店以扩大服务覆盖范围，这未必不是一件维护渠道自身建设的重要举措。

在渠道建设上，三菱重工还有很长的路要走。在这条路上，还将会面临诸多未知的问题。不过，罗小民对当前三菱重工的发展进度还是较为满意的。正如他所说的，“现在中国经济发展很快，尽管我们不是最顶级的领导品牌，但还是受到了消费者的认可。另外，我们做的工作、我们的投入产出也是非常均衡的。我们希望今后能尽可能地开拓新的市场。”