中国广告业的产业结构、产业组织及企业组织转型

尹良润

【摘要】广告业面临转型的压力，包括业务基础动摇，专业性受质疑，低技术含量受挑战等，同时也有政策利好，媒介技术催生新广告形态等动力。广告业转型是产业结构、产业组织、企业组织三大方面根本性的变革过程，最终将改变广告业边界，形成新的广告业产业形态。

【关键词】广告业转型；广告业创新；广告业发展

目前中国广告产业一个重要的问题在于产业链过短，关联产业少，附加值低，科技含量低，导致整个产业对资本的吸引力小，盈利空间小，利润率低，而且也间接导致了广告人社会地位低、幸福感不高。在中国经济发展方式转型和数字化、国际化背景下，中国广告业面临着产业转型升级的压力与机遇。

产业转型是一个复杂的系统过程，包括观念转型、产业政策转型、产业结构转型、产业组织结构转型、企业管理转型等方面。但国内外学者普遍的研究共识是，产业转型最核心的内涵就是产业结构转型、产业组织转型及产业内企业转型，这三方面的转型是产业转型成功的基础也是标志。广告业转型是这三大方面根本性的变革过程，最终将改变广告业边界，形成新的广告业产业形态。

一、广告业转型的压力与动力

（一）压力：业务基础动摇，专业性受质疑，低技术含量受挑战。首先，广告主需求改变，广告公司的业务基础逐渐发生动摇。目前伴随国内经济发展方式转型和数字化、全球化的发展，很多企业都产生了新的需求，例如他们都在积极摸索如何创新商业模式，如何进行产品创新、如何进行战略转型，然而这些需求是传统广告公司难以满足的。其次，广告主的营销业务日益专业化，对传统广告公司的专业性提出质疑。广告主的人才结构近些年发生重要变化，即营销、品牌、广告等部门的很多员工都拥有咨询公司或广告公司背景，整体而言广告主的营销水平提升很快，而广告公司在原地踏步甚至是倒退，所以广告主对广告公司的专业性提出了质疑。例如资深品牌顾问李文刚曾经在广告行业从业近20年，如今成为洛克施为空气净化技术公司的首席战略官和营销副总裁，而因为自己谙熟营销和广告业务，如今，企业的传播策略和广告创意制作业务基本是由公司市场部完成，基本不会委托代理公司去做这件事情。“因为我们比代理公司更懂市场，更熟悉消费者，而且我们的专业能力也不差。”李文刚表示。[1]最后，数字化时代，广告主对广告公司的技术要求越来越高。目前广告界步入效果营销时代，广告主日益强调广告投资回报率。传统的策略、创意的效果难以快速、精确衡量，并且很难获得及时反馈以调整方案。客户不仅需要沟通策略，同时也需要与消费者持续、及时沟通的平台。

（二）动力：政策利好，媒介技术催生新广告形态。首先，国家层面的政策已开始扶持广告业。党的十七届六中全会通过的《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》指出，壮大广告等传统文化产业；国家“十二五”规划纲要提出，“促进广告业健康发展”；国家《产业结构调整指导目录（2011）》，已把“广告创意、广告策划、广告设计、广告制作”列为鼓励类；2012年6月，国家工商总局正式印发《广告产业发展“十二五”规划》，该《规划》是“十二五”期间国家服务业发展规划体系的重要组成部分，也是我国首个纳入国民经济与社会发展规划体系的广告业中长期发展规划。总之，可以说在我国经济发展方式转型的大背景下，我国广告业又迎来了一个发展的春天。其次，网络化环境催生了新的媒体业务，同时也创新了多样化的广告形态。总之，广告产品形态的丰富将增加这个行业的活力和社会价值。

二、广告业技术结构转型迅猛，产出结构转型缓慢

产业结构转型主要体现在技术结构和产业产出结构的转型，即从依靠传统技术向融合高新技术的技术结构转型，以及从低附加值、粗加工度的产出结构向高附加值、精加工度的产出结构转型，以实现产业结构合理化和高度化的目标。

广告业技术结构转型迅猛，技术含量增加，日益成为技术驱动的行业，对资本的吸引力增强。广告业曾经被定义为“技术密集”行业，但直到近几年，广告业才逐渐成为技术密集、技术驱动的行业，这主要是因为一些互联网营销广告公司的壮大，如聚胜万合（MediaV）、浪淘金、传漾科技等；还在于新材料、新技术在广告业的加速应用，如3D投影技术、影像捕捉技术、人脸识别技术以及包括最新的大数据技术等。技术结构的高度化一方面创造了新的广告形式，提升了广告效果；另一方面提升了广告业的专业性和进入门槛；而且还提升了广告业对资本的吸引力。但与技术结构转型迅猛形成鲜明对比的是产出结构的转型缓慢，还停留在低附加值、粗加工度阶段。

笼统地说，广告业目前主要的产品类型有两种，即广义的广告策略方案（包括品牌规划、营销推广方案、媒介方案、咨询方案等）和广义的广告创意作品（包括各种媒体类型的广告作品，如平面、影视、广播、网络广告作品等）。目前广告业的产品类型少，产业链条短，最重要的是产品缺乏知识产权，都是为广告主“作嫁衣裳”，因此很难进行产品的产业链上下游延伸。虽然有些广告公司也给客户搭建网站、开发手机App等，但整体而言，缺乏产出结构创新。目前国内广告业涌现出以下四种产出结构创新的模式。

一是广告公司入股广告主，成为客户股东，分享股权等收益。例如叶茂中对曾经服务过的餐饮、美容等客户尝试进行参股投资，成为客户的股东，分享股权收益。未来随着很多广告公司经济实力的增强，成为甲方客户战略投资者的案例会日益增多。从微观来看是广告公司的内部转型，从宏观来看是广告业产出结构的转型。这种产出结构的转型有两个局限，一是对广告公司实力要求比较高；二是得有合适的广告主可以入股。因此，这种模式的复制性不强。

二是广告公司与广告主共享文创产品的知识产权与销售收入。举个例子，2012年底澳大利亚麦肯公司为墨尔本地铁公司（Metro Trains）创作的《蠢蠢的死法》（Dumb Ways To Die），此广告凭借萌味十足、朗朗上口的曲调，受到全球网友的青睐。后来2013年5月20日，麦肯公司与当地游戏开发商Barrel Of Donkeys一起开发了iPhone、iPad及安卓版的同名手机游戏，并且这个游戏成为免费手机游戏榜单之首，虽然没有直接产生经济效益，但这是一个产出模式的改变。[2]如果这个游戏的知识产权属于广告公司，则是更理想的转型范式，因为广告业产出结构的一个重要缺陷就是知识产权的缺失。还有一个例子是天津市某广告公司曾试图与天津天后宫合作开发天后宫的文创产品，一起分享知识产权与销售收入，但最后因为各种原因而搁浅，但这种合作模式可视为未来广告业产出结构转型的理想模式之一。

三是广告公司通过为广告主开发数据库、软件或类似数字技术产品来进行拓展盈利。例如蓝门互动广告公司2008年为东风日产骊威汽车做的“骊威连连看”网络游戏，这个网络游戏的创新之处在于网络游戏只是中间产品，最终的产出是这个游戏用户所提供的详细个人资料，即客户关系管理。目前很多广告公司的产出都是为客户提供客户关系管理，这也是大数据时代广告公司产出结构转型的一个趋向。

四是广告公司自己生产销售实物产品，向实业转型。例如2013年9月天津帝十三广告公司自己开发了一个食品品牌——“台北吃堡没”。他们从产品开发、生产到招商、销售完全依托自己的广告公司来做，是典型的乙方变成了甲方，广告公司由服务型、依附型公司转变为甲方。类似的乙方转型为甲方的案例还有不少，笔者认为这种做法确实在更广层面上发挥了广告公司的专业优势，但同时也违背了现代经济专业化分工的规律，很难成为广告业转型的普遍模式。而且一旦广告公司自己创办了实业，也意味着他就不能再为相同品类的广告主提供服务了，因为他们已经成为竞争对手。

三、策略联盟及并购：广告业产业组织转型的两大方向

产业组织转型是改变产业内部企业之间的关系，一般通过企业间的联合、兼并、重组等手段得以实现，以获取规模优势、一体化优势和“l+1>2”的聚合效应。我国广告业这几年最典型的产业组织转型是广告公司的策略联盟及并购。

（一）灵活的策略联盟提升参与者的业务能力和利润回报。由于中国市场的多样性与广阔性，在各地并购公司的做法成本太高，投资风险大，因此一些大型广告公司开始思考通过建立策略联盟的方式来进行市场拓展和业绩提升。例如2008年12月，原实力媒体CEO李志恒成为昌荣广告的首席执行官，他启动“策略联盟计划”，即在全国京沪穗以外的10个城市寻找优秀的广告代理公司，以策略联盟（strategic partnership）的方式一起开拓更大市场。策略联盟期望通过合资、共同研发、交互授权、物流协议等方式，结合联盟方各自稀缺的有限资源，共同分担研发成本及风险，来开拓市场。“在今天，客户在不同市场的差异化越来越大，同一个策略联盟在不同的地区就会有不同的效果，而且这种效果的差别越来越大，这种差异的产生让我们明显地感觉到中国的市场需要一个地方一个地方地去研究，而不是拿一个通用的方案去执行。”李志恒理想的方式是在每个地区都建立一个服务团队，这样可以更深入地研究当地的消费者和媒介，更贴近地去配合客户的营销活动。[3]

另外，国内很多广告人开始独立创业的趋势引发了策略联盟的增加。目前国内很多40岁左右的资深广告人都希望自己创业，但是因为无暇管理公司财务、法律等事务，因此他们希望与一些熟悉的广告公司合作。即这些个人以广告公司旗下工作室的名义开展工作，广告公司提供品牌、财务和法律管理服务，最后利润分成。这种合作方式一方面降低了广告人的创业成本和风险，另一方面又将广告公司的价值最大化，是一种双赢的方式。

（二）并购新趋向：本土公司并购增多，并购后协同发展。并购一直是产业组织变化的主要方式。我国广告业的并购最初是以跨国广告公司对国内本土广告公司的收购为主流，但目前以本土广告公司并购本土广告公司的情况日益增多。最典型的是蓝色光标，这家中国本土最大的公关服务公司，于创业板上市之后不断进行收购，业务规模成倍扩大。“业务并不整合，只是进行协同。品牌端是独立的，后端有一部分则是打通的。”例如目前蓝色光标旗下各品牌之间的审计、人力资源、财务以及法律等是打通的，而具体到业务层面，每个子公司则在自己的平台上自由发挥。[4]

四、广告公司业务转型：搭建全媒体营销平台与提升电商营销的权重

企业转型是企业对其内部组织结构、生产经营方式和业务流程等进行重组和改造，以提高市场快速反应能力，增强集约效应。[5]

（一）搭建全媒体营销平台成为业务转型的关键。碎片化的媒介环境导致捕捉消费者的需求和抓住受众的吸引力越来越难，广告与营销的有效性正在被消解。然而，与此同时，碎片化的媒体和受众正在网络中重聚，受众的信息在网络平台上更加透明化，他们的反馈也更加及时和主动。构建合适的网络平台来收集受众的海量信息，并利用这种平台加速受众的重聚，有针对性地引导和选择这种重聚，是全媒体营销成功的关键。[6]同样，能否搭建全媒体营销平台，也成为广告公司内部业务转型的关键。目前国内比较典型的案例是平成混媒集团，该集团从2005年开始进行公司发展战略转型，目前他们建立了四大平台与八大技术。

（二）电商服务比重日益增多，技术上升到战略层面。目前广告公司业务结构转型的另一个主要趋势是增加了电商营销的服务内容。这主要源于电子商务已经渗透到社会的各个角落，消费者逐渐习惯网络购物；同时客户也日益强调实际的营销效果。目前很多广告公司都在应对形势谋求转型，例如中国奥美互动（OgilvyOne）组建了专门的电商营销团队，电商平台背后有大量数据支持，有专门的数据分析专家，可以帮助进行分析，并提出策略。为了更好地应对媒介技术的变化，奥美在北京、上海有两个数码实验室，不断地展示技术在传播业的运用，做出案例来，甚至有时候不挣钱也要做出案例来，让员工和客户看到技术可以这么用。目前在国内，拥有电商营销的专业知识对于广告公司争取业务和服务客户都具有重要的竞争优势。

另外，一些广告公司利用现有的专业电商营销团队自己经营电商品牌，成为甲方，这种转型的利弊有待观察。笔者认为除非是成立一个独立的分公司来做电商品牌，否则现有团队既做电商又做甲方的业务，有可能对甲方利益造成伤害。

总之，广告业面临转型的压力与动力，转型升级时不我待。目前广告业技术结构转型迅猛，但还未完全推动产出结构转型，产出结构转型的方向就是拥有更多的知识产权，从而形成产业链延展，提升附加值和对资本的吸引力；产业组织转型遵循两个方向，一是传统的兼并重组形成超大型广告媒体集团，二是灵活的策略联盟提升参与者的业务能力和利润回报；广告公司业务转型主要有两点，即打造全媒体营销服务平台与提升电商营销权重。总之，广告业转型就是产业结构、产业组织、企业组织三大方面根本性的变革过程，最终将改变广告业边界，形成新的广告业产业形态。

（本文为天津市社科规划项目“天津报业转型升级研究”研究成果，项目编号：TJXC13-009）

参考文献：

[1]赵正.传统广告公司萎缩 客户都去哪儿了？[N/OL].中国经营报，[2014-03-29].http：//www.cb.com.cn/index.php？m=content&c=index&a=show&catid=22&id=1051361&all.

[2]麦肯公司中国网站[EB/OL].http：//www.damndigital.com/archives/74830.

[3]赵正.“零权威时代”引爆广告业转型？[N].中国经营报，2009-04-24.

[4]杨志超.蓝色光标并购狂奔[J].新商务周刊，2013（9）.

[5]曾荣平.战后日本衰退产业转型研究——以纤维、钢铁和造船业为例[D].辽宁大学，2008.

[6]黄升民.三网融合下的“全媒体营销”[J].新闻记者，2011（1）.

（作者为天津师范大学新闻传播学院副教授，博士）

编校：董方晓