基于SFO的全面预算管控模式研究

王杨

摘要：全面预算是现代企业管控的重要手段，已在国内外得到了广泛运用。在实际操作时，受制于目标偏差、职能矛盾、架构缺失等主客观因素，全面预算管控往往与企业的战略管理联系不够紧密，不能充分发挥其管控功能。SFO以平衡计分卡为核心，用高层推动、战略传达、组织协调、基层推广、持续改进五项实施原则为指导，是结合了IT技术的高效的组织战略管理模式，可解决全面预算管控中遇到的困难，目前已有部分公司运用SFO取得了良好的效果。本文将探索基于SFO的全面预算管控模式的特点、模式构建，使全面预算管控发挥最大的效能。

关键词：全面预算 SFO 管控 战略

面预算管控是市场经济激烈竞争的产物，是预算管理的纵深发展。全面预算管控通过对企业内部各种业务活动进行规划协调，有效地将资源优化配置，从而实现企业最终的战略目标。我国中化、中外运、中兴通讯、石药集团等企业集团采用全面预算管控取得了良好的效果，大大提高了运营效率（中国会计学会管理会计专业委员会，2008）。虽然全面预算管控十分重要，但实际应用中却面临着一些问题，并且在网络信息化的浪潮下，传统的全面预算管控模式也需要适当改进以适应企业经营管理环境的不断变化。SFO（Strategy-Focused Organization）系平衡计分卡创始人卡普兰与诺顿根据信息化经济的特点与平衡计分卡的缺点于2000年提出并于2005年改进的一套高绩效组织管理模型，它可有效地支持战略执行，美孚石油、汉华大通等跨国企业利用SFO都取得了很好的效果。研究基于SFO的全面预算管控模式不仅会为SFO类企业提供全面预算管控的参考，也会改善和提高全面预算管控的质量与水平。

一、全面预算管控中存在的问题

新的经济环境下，企业的运营和管理理念也需要进一步深化，实现真正的业务财务融合，才能在全球化激烈的市场竞争中立于不败之地。这就要求全面预算管控消除预算目标与经营目标的差异、消除预算决策和控制职能的矛盾、消除预算的业务壁垒和系统间的数据交换障碍，而这些恰巧正是当前全面预算管控中存在的主要问题。

（一）全面预算管控的目标与经营目标存在差异

全面预算一般是根据企业的战略目标编制的，是企业经营战略和生产计划的具体化，在确定全面预算目标后，要保证相应的投资、资金、生产经营等业务活动围绕全面预算管控的目标开展，并对偏差情况进行跟踪，对最终结果进行考核评价，而企业经营的终极目标则是企业价值最大化，在经营环境不断变化的情况下，编制全面预算时的假设和环境很可能发生一定的变化，企业为了实现其价值最大化，很可能为了完成经营目标而使其业务活动不按照全面预算设定。也就说全面预算管控的目标和经营的目标并非完全一致，而是多少存在着差异，现实的情况是，企业往往为了实现单纯的经营目标而逾越全面预算管控的目标。

（二）全面预算管控的决策和控制职能存在矛盾

全面预算是一种全方位的管理与控制，既涵盖了规划、协调、分配等决策职能，又覆盖了跟踪、纠偏、评价等控制职能。从管理学的角度看，全面预算管控同时涉及到决策和控制职能时，可能存在着一定的矛盾。一方面全面预算管控的决策职能要求根据经营环境的变化，采用灵活简单的机制，不断的对原有的决策方案进行调整，以实现全面预算管控的目标；另一方面全面预算管控的控制职能要求一切经营活动要以全面预算为中心，尤其是大型的企业集团，编制全面预算的周期较长、内容较复杂、工作量较大，一般会持续数月，编制后的全面预算经常就作为企业业务执行的刚性标准，很少再变动。

（三）全面预算管控的信息交互存在障碍

首先，全面预算管控涉及到企业的每个部门，是一项全员性的管理活动，其信息交互的畅通与否，直接影响到管控效果。当前企业在实施全面预算管控时，往往未设置专门的机构或人员（大部分由财务部牵头实施），组织架构上缺乏直接有效的管理。其次，全面预算制定和反馈时，大部分由业务部门负责，由于人员的专业不同，各部门采用的信息系统不同，在数据汇总和分析时就容易产生专业壁垒和信息沟通不畅的情况。

二、基于SFO的全面预算管控模式特点

当前对全面预算管控的研究主要集中在将平衡计分卡理论（BSC）与全面预算管理相结合，理论方面，刘艳双（2011）则认为应利用BSC“实现战略管理与全面预算管理的全面耦合”；朱朝晖（2009）等不仅探讨了BSC在全面预算管理中的重要性，还进一步研究了基于BSC战略导向的全面预算框架；郑礼光（2009）把平衡计分卡和战略地图引入到全面预算管理中，力图解决预算管理与企业战略脱节的难题。实务方面，许蔚君（2010）、管玲芳（2012）则分别阐述了电信业和酒店业利用BSC进行全面预算管理取得成功的案例。但基于BSC的全面预算管控还存在一定问题，这是因为BSC更侧重于驱动与执行，与公司战略与经营的联系未必紧密。通过对全面预算管控应用中遇到的问题进行深入分析不难发现，无论是目标差异、职能矛盾还是信息交互障碍，均系与企业管理架构息息相关。传统的企业管理架构并非完全以战略为导向，未考虑到日新月异的经营环境与组织架构的变化，未考虑到当前的信息化管理环境，在编制预算时又将战略导入至预算，试图直接将预算业绩指标与企业战略联系起来进行管控，这必然会导致目标冲突、职能矛盾、信息障碍。SFO则是改进了BSC的一种组织管理模式，聚焦于公司战略，它以平衡计分卡为核心、以用高层推动、战略传达、组织协调、基层推广、持续改进五项实施原则为指导的高效的组织战略管理模式。卡普兰与诺顿对SFO进行了改进，在充分整合了最新的IT技术基础上，在方法、工具等方面提出了更有效的解决方案。SFO模型包括三个部分：一个战略为中心、以目标为导向的持续改进的核心管理流程；一套包括实施方法、模版、流程，保证将战略执行落到实处的组合工具；一个包含支持核心管理流程高效运营的先进IT平台。SFO将企业视为战略实施系统，通过高层推动变革，将战略化解为运营与作业，利用自上而下的沟通将战略转换为每个组织成员的实际工作，强调组织结构的设计应服从于战略，应具有协同效益，并把整个组织战略作为一项持续改进的流程，实现战略预算与运营预算的全面衔接。由此可见，SFO是真正以战略为导向、以作业为基础，通过量化战略更容易管控指标；注重学习与团队，更容易沟通协调；关注未来并重视信息化平台的建设，更容易做出决策分析。基于SFO的全面预算正好解决全面预算管控中存在的目标偏差、职能矛盾、架构缺失问题，但目前还未有相应的研究，故有必要为企业设计一套基于SFO的全面预算管控模式作为参考。endprint

三、构建基于SFO的全面预算管控模式

构建基于SFO的全面预算管控模式，必须根据企业的管理水平、核心竞争力、发展愿景、急需解决的问题等运营的实际情况，紧密结合SFO的特点，在SFO框架体系下，从管理流程、管控工具、系统平台三方面切入。

（一）设立持续改进的全面预算管控流程

SFO核心管理流程在借鉴了PDCA绩效管理模型的基础上优化了平衡计分卡。基于SFO的全面预算管控，必须首先设立以战略管理为中心，以目标导向、以绩效管理为约束的，包含了全面规划、组织架构和人力资源整合、反馈与分析、持续改进为过程控制的“规划、整合、学习、改进”的预算管控流程。其中，全面规划就是把企业的战略规划、财务预算、营运计划相互整合，形成全面规划，为企业建立一个可实现的、高效配置资源的全面预算架构。组织架构和人力资源整合既要确保把企业的预算目标有效细分到各具体业务部门，保证预算执行的纵向一致、横向协同，又要确保组织内的每个人的目标、发展规划与预算目标有效整合，把预算目标最终落实到个体身上，并反映到其日常工作中；反馈与分析即建立全面预算的监控、评估与分析的体系，使得组织内的每个层级都能及时掌握全面预算的动态信息；持续改进是要保证各级管理层可以利用流程与分析工具及时辨识预算编制或执行中遇到的问题，并有针对性地提出相应的改进办法。

（二）建立丰富的全面预算管控工具库

在流程确定后，必须在规划、滚动预测、业绩分析等多个方面从制度和技术上开发与建立管理工具，来确保全面预算管控的落实。制度上，可以通过制定预算编制规定、相应的授权审批制度、资金管理办法、汇报分析机制等进一步明确预算管控办法，确保全面预算的落实；技术上，可利用战略地图作为规划工具，利用基于驱动的因果分析和盈利模型作为分析工具，利用BPM或BSC作为绩效评估的工具。

（三）确保IT平台与全面预算管控相结合

在网络化信息化的经营环境中，IT平台是SFO需要着力强化的部分，是其应用的载体和手段，相应地，基于SFO的全面预算管控，也必须首先要对IT系统进行整合，评估IT系统的数据架构能力、软件兼容能力，确保将全面预算流程和管理工具真正融合到IT平台中，利用先进的计算机技术来提升管控的效率与效果。实施ERP系统的企业，可考虑利用较为成熟的Hyperion预算软件来进行预算编制与主营业务管控，通过开发XBRL工具来实现财务报告的趋同和数据的可挖掘性。

四、总结与展望

SFO与企业当前的经营环境紧密结合，有助于实现计划与预算、运营计划与公司战略的高度统一，基于SFO的全面预算管控将有力地支持企业实现其战略目标，提高业务管控能力，进一步保证其实施效果。随着越来越多的企业采用SFO模式，基于SFO的全面预算管理模式相对于传统的全面预算管控将产生更大的效果，其不仅理论上存在可行性，实践中也有大规模运用的可能，还需要进行更深入的分析研究。Z

参考文献：

郑礼光.基于战略地图的全面预算管理模式[J].福州大学学报（哲学社会科学版），2009，（6）.endprint