广电网络网格化营销初探

◎新疆广电网络股份有限公司 陈长伟 阿里木·玉素甫 熊 飞

广电网络网格化营销初探

◎新疆广电网络股份有限公司 陈长伟 阿里木·玉素甫 熊 飞

网格化营销作为一种较为成熟的市场拓展手段，目前已广泛应用于电信运营市场，但在广电领域尚属于新兴事物。在详细介绍网格化营销实质的基础上，探讨了有线运营商开展网格化营销的紧迫性及作用，最后结合新疆网络公司的实际，对广电网格化营销的特点、模式、支撑及难点进行了相关探讨。

网格化营销；特征；模式；支撑；难点

定义

网格化营销的实质是充分利用各种有效的营销方式和工具，使企业营销资源重新组合和分配成网格化的状态，以充分覆盖可能到达的每一个极度细分的消费群体，从而使得有限的营销资源发挥出最大效益的一种营销模式。

按照市场营销学家的观点，随着新媒体的崛起，传统的市场、销售、公关、传播等界限将日益模糊。网格化营销不同于传统的产品、渠道、价格、促销等4P经典营销理论，它符合市场极度细分、消费者极度分化下的时代背景，通过充分整合企业的各种资源直到用户，进行“人贴人”式的全方位营销和服务，从而使企业从被动的计划调动资源到通过市场引导调动资源。

网格化营销与互联网营销也存在很大区别：其中，互联网营销更强调线上信息的资源整合，线下只是整个互联网营销体系的一个组成部分及补充。而网格化营销则更侧重于线下信息的资源整合，线上只是整个网格化营销体系的支撑和补充。

综上所述，传统营销、网格化营销、互联网营销三者之间并不是割裂和对立的，而是“三位一体”的关系，即面向不同的用户群体、不同的业务类型，三者互为配合和补充，最终达到对用户的全介质覆盖。

迫切性

采用网格化营销的行业主要为线下营销占比较高的行业，比如电信、快递等行业几乎都采取了网格化营销的市场策略，通过以线下为主、线上线下信息整合的模式，使营销工作更加接近客户的同时，弥补传统营销体系的不足。

近年来，甚至很多互联网企业，也通过网格化营销模式进行“地推”，以实现线上线下的O2O整合，典型案例包括大众点评网、58同城的“扫街”模式，携程在各大交通渠道的地面推广等。

广电网络也是营业厅为主体的线下营销体系，随着新营销时代的到来，显然网格化营销也将成为广电网络转型的方向和目标。目前，已有越来越多的广电运营商意识到这一问题，开始重视网格化营销体系的建设，可以说网格化营销已经成为一种行业趋势，其快速发展主要基于以下几点因素：

首先是新的市场形势使然。

随着城区渗透率的快速饱和，有线电视用户的增长潜力已经见顶。统计数据显示，2013年，有线用户的增长仅为1 000万左右，对于全行业来说，长期以来有线电视所依赖的人口红利已经开始消失。未来广电网络公司必须挖漏补缺，从粗放式营销向精细化营销转型，将之前不重视、不显山露水的用户变为有线电视的用户。

此外，越来越多的竞争对手也迫使广电网络必须改变自身粗放型的营销策略。目前，对有线行业来说，在广大的农村地区，面临直播星及地面电视的竞争，在城镇地区，则面临IPTV、OTT的竞争。随着用户看电视的选择不断增多，有线网络过去那种“坐等上门”的思维再也行不通，必须通过主动式营销让用户选择有线电视服务。

更重要的是，随着三网融合的逐步展开，有线电视已不仅仅是提供基本的收视服务，随着高清频道、付费频道、VOD点播、电视游戏、电视音乐等大量增值业务的不断推出，有线网络的营销再也不是过去那种简单的“缴费开通电视”那么简单，而是有不同层次、不同类型、不同价格的套餐产品和众多的家庭娱乐增值业务供用户选择，这就需要广电网络有营销思维，能够将适合的业务“推销”给合适的用户。

其次，随着市场形势的不断变化，有线电视将面临业务、营销及观念等多方面的冲击，在这种冲击面前，广电传统的营销体系却存在很大的不适应。主要表现为：

第一，传统营销是被动的营销模式。广电目前对公众客户的营销模式主要以用户主动联系广电相关窗口部门或合作单位的方式实施，如营业厅、客户中心、代理商等，客户在办理新安装、续费、业务咨询等相关业务需求都是用户自身发起产生的，属于被动式的营销和服务模式。

第二，对客户的实际需求了解不够透彻。长期以来，有线网络更多采取的是撒网式的营销模式，仅使用媒体广告宣传的方式单向输出，导致对用户的实际需求了解不够，在制订营销策略时，没有考虑用户的家庭特征、收入水平及兴趣爱好等，缺乏针对性的营销手段与营销技巧。例如，电信运营商让全家人都能够享受报销好处的“主副卡绑定消费”，就是针对话费能够报销的人士量身打造的，而这部分群体恰恰是高质用户。

第三，营销外围支撑力量薄弱。维护与营销渠道的分离导致有线网络销售资源分散，相关业务部门与维护环节形不成合力，最终影响企业的销售。比如用户在申请装机、新业务办理、业务查询、欠费补交、故障咨询等服务的时候，由于中间涉及的流程繁琐，因此时间周期通常都较长，无法实现“即办即通”，有时候甚至出现部门之间相互推诿的情况。而业务办理的及时性、网络的稳定性、故障处理的及时性是用户选择运营商时最关键的几个影响因素。

为了让以上问题得到有效解决，广电行业可尝试网格化营销模式来开展各项广电业务。

特征

广电的网格化营销是以地市（区县）中心营业厅为基础，按照“精简高效、扁平管理、方便营销”的原则，统筹兼顾各地市（区县）的地理位置、区域经济、交通状况、人口规模、客户规模、市场竞争、渠道分布等因素，科学合理地将地市（区县）划分成若干个单元来统一管理的模式，每个单元是一个相对独立的片区。在实施过程中，可通过紧密协同片区内社会渠道形成合力，对周边市场进行辐射，最终实现营销重心的下沉及组织管理的扁平化、网格化。

在每个片区中，设定一名社区经理或客户经理，通过网格化的客户经理体系打造一支有区域竞争力的营销团队，对公众和集团企业客户实施主动的、精细化的、系统化的全业务销售管理，从而实现物理区域和客户市场的无缝覆盖，保固有客户，扩新增市场，提高公司整体收入。

此外，有线网络网格化营销模式的采用，将使其营销模式从运维分离走向运维一体化，最终形成“点—线—面—片”的立体化营销体系。其特点是每个片区客户经理不仅负责网格化区域市场经营服务工作，还要全面负责片区内的市场拓展、渠道管理、集团客户维系、数据业务营销、客户服务等所有经营服务工作。

其中，点即网格点中社区经理、客户经理等；线包括网格线的所有合作伙伴（如代理商、商超、银行等）；片指网格片销售渠道（主要包括营业厅、维护站等，见图1）；面则包括电话营销、互联网营销等营销模式。

片区客户经理通过手机或计算机可以从公司系统中了解到自己负责用户的所有基本信息、安装、回访、使用、维护、生日、缴费方式、消费金额累计、观看（点播）节目的次数记录、服务的满意度信息及对新产品的兴趣等更多用户信息，以方便客户经理及时了解用户情况，并做好用户的关怀及预警工作。

图1 网络营销区域

作用

广电采用网格化营销归纳来看，主要可以起到如下作用：

一是情报收集。可从运维第一线、客服、第三方等多层面了解用户信息，通过建立详细的用户档案，在分析用户基础上进行精准营销。

二是市场挖潜。由于片区经理根植于某一个区域，对区域内存量用户情况、竞争对手用户情况等均能够做到摸底、熟悉，从而挖掘可能存在的潜在增量用户和用户感兴趣的新业务。

三是关系维护。在信息系统反馈支持下，对用户离网倾向能够及时给予预警式的人文关怀，对竞争对手市场策略做出及时调整和应对。

因此，可以看到，网格化营销很大程度上是一种线下营销模式，广电的片区经理类似于“产品经理”角色，其可以通过调动公司各方面的资源来实现业务办理、安装调试、维护一体的营销模式，简化业务办理流程，有效提高安装服务和维护服务规范质量，在精准化营销基础上满足用户的业务需求。作为一种营销与服务结合的“服务式营销”，网格化营销可从根本上提升有线网络的营销工作效率。

整体来看，如果说有线网络在模拟电视时代的上门收费只是“收费”这一环节的话，用户在广电网络面前就是一个黑箱，没有什么不同。而现如今的网格化营销则是在数据分析基础上为每一个用户都贴上了“标签”，有备而来地进行业务推销、开通、反馈和人文关怀。

模式

目前，已有越来越多的广电网络公司开始将网格化营销纳入到发展规划之中，其中一些地区如山东、福建、浙江、江苏、广东等已经开始实施网格化营销。试点地区的统计数据表明，随着网格化的试点及开展，社区协管员（楼长、商店、物业）的业务办理量已经占到了总量的9%，与互联网缴费及业务办理的比例相当。从目前家电卖场的办理量也能占16%的比例来看，网格化营销还有很大的拓展空间。此外，据了解，天威视讯实施网格化营销之后，片区经理的积极性被充分调动，有一些片区经理的月收入已经过万，这在之前是不可想象的。

目前，市场中存在两种相对比较成熟的网格化发展方式：一种是“业务网格化”，即以销售团队组建的网格化为基础，对网格化团队实施粗放式放权管理，将公司的风险及不可控因素降到最低；一种是“服务网格化”，即社区网格化实施团队由公司原运维及安装队伍改编而成，其好处是对社区较为熟悉。

无论是哪种模式，通常都具有以下特点：

1）社区经理分片管理，管理辖区内全部渠道资源，实行以社区经理为核心的营维一体化。

2）社区管理相对呼叫中心、营业厅独立运作，但后两者要给予分片区支持，流程要争取快速简洁。

3）DM（直投）派发、地面推广活动等常态化，作为考核指标的一部分。

4）建立较为严格的考核体系，通常都有末位淘汰制。

究竟什么模式更适合各地的网络公司，需要各地因地制宜，从而找到一条最适合公司的网格化之路。

支撑

网格化营销虽然显而易见地能为有线网络的营销工作带来好处，但是却不是一件轻易能够完成的工作。由于网格化营销不是简单地照葫芦画瓢，将营销人员固定到一个区域那么简单，它背后涉及到片区怎么划分、各方面搜集的信息怎么集合处理，如何给一线人员更直观化的信息支撑，如何对各部门的职责权属进行合理分配，KPI考核配套改革等一系列问题，是一个系统性工程，因此需要非常多的资源支撑。

首先从战略层面上来看，网格化营销应当是一把手工程。因为网格化营销需要调动技术、市场、销售、运维、网络乃至人力资源等公司几乎所有层面的资源来配合完成网格化营销体系的设计，没有一把手的亲自督导与资源调动，没有人能够调动这么多的资源。

其次从技术层面来看，网格化营销在前台与用户交流的是片区的客户经理，但是后台需要从BOSS、Call Cen⁃tre、BI到GIS、OA等全方位的IT支撑系统支持，还要通过有保障的安全网络将后台信息与客户经理手中的PC、掌上客户端等终端设备联系起来，以将用户信息实时反馈到片区经理及相关人员手中。这意味着广电网络首先需要花很大的精力和资金建设一套IT支撑系统，以作为网格化营销良好运转的基础。

第三从人力层面来看，需要对员工做好业务、安装、维护一体化的培训，并让内部培训常态化，通过培训全面提升片区营销和管理能力，使一线人员能随时随地监控市场运营时获取预警信息，并及时处理预警信息，同时可以办理常用的业务，而不是让一套先进的系统好看不好用。此外，还需要对围绕网格化营销各个层面的片区经理、运维人员、客户人员、市场人员等制订出能够反映各员工“所劳所得”的KPI考核激励方案，以激发各方的积极性。

难点

作为一种新兴事物，各地有线网络在进行网格化营销的推广过程中遇到一些顾虑是很正常的，主要表现为以下一些方面：

第一，由于投入产出比的不确定性对网格化营销产生的顾虑。有人认为网格化营销需要IT支撑，要上先进的系统，对人员的素质要求和培训也较为严格，无形中要增加人力成本，这么多人力、物力、财力的巨大投入，产出比到底划不划得来？是否有足够的技术实现手段？现有的人员素质能不能够胜任？这些均是有线网络疑虑的因素。

第二，新的营销体系如何整合的顾虑。目前很多运营商都在进行淘宝店、网上营业厅建设及微信、微博的营销推广，再加上原有的营业厅、呼叫中心、代理渠道也在进行转型，这些线上、线下的渠道已经覆盖了绝大部分用户。在此情况下，除了网格化营销是否再有必要上、上了效果有多大等疑虑外，如何协调不同营销渠道进行的关怀和营销推广？如何处理不同渠道的权责与利益分配？搞不好这个“360度用户关怀”就变成“360度用户骚扰”了，毕竟用户就那么多，不可能各个渠道都去重复争夺，等等这些，也有线网络疑虑的问题。

第三，打破原有利益格局对网格化营销产生的顾虑。有人认为网格化营销是在原有的营销体系之外再搞一套东西，而且网格化营销的特点也决定了公司的各项资源都向这个新的营销体系倾斜，很多原来的部门甚至可能变成单一的支撑角色，对原来占有的资源不再具有调配权。由于资源分配决定着利益分配，因此网格化营销的利益界限在哪里？如何监管和放权都成为运营商面临的新课题。如果处理不好不仅会导致内耗，网格化营销的效果也会大打折扣。

TN915

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【本文献信息】陈长伟，阿里木·玉素甫，熊飞.广电网络网格化营销初探[J].电视技术，2014，38（24）.