IT企业的技术团队管理中的激励机制探讨

一、IT企业技术团队的特点

所有以技术为主要工作，而不是以面对客户为主的技术团队，都可以归入IT技术团队。例如，软件开发团队、测试团队、项目管理团队、架构设计团队、技术文档编写团队、售后服务团队、本地化开发和本地化测试团队、维护团队、现场服务团队、技术咨询团队，等等。IT技术从业人员大多高学历，他们组成的团队往往也是知识密集型团队。从学历上来看，在一、二线城市都是本科和硕士为主力，专科占小部分，博士也比较少见。从趋势来看，在外企和大中型企业里，专科毕业生入职的机会越来越少。这其实有些不公平，是文凭高消费带来的不正常的现象。有很多专科的朋友往往无法获得面试的机会，进入IT技术团队的机会自然就少了。但是，在不少创业型公司，往往是“英雄不问出处”，学历并不重要，能把工作做好就行。

能够胜任技术工作是员工得到工作机会的第一要求。在IT技术团队中，大家以技术立身，每一个团队都有基本的技术要求门槛，如果没有达到要求，即便是进去了也难以融入团队。技术能力是一个人在技术团队中的影响力的基本决定因素之一。即使是管理者，同样也要求是技术人才。如果员工的技术能力没有达到团队的要求，他的职位的安全性会大打折扣。而如果团队或者企业的技术水准没有达到员工的期望，觉得没有什么学的，同样也会很大程度上影响员工的稳定性。客观上说IT技术团队内部也有人际关系，也有江湖，但相对来说还是简单的。在IT技术团队里，人际关系相对简单。虽然大家之间也会有摩擦，但是技术团队内成员的相处相对容易一些，没有那么复杂，大家都是以技术工作为主，可以就事论事，即使观点有分歧，也大多仅存在于具体技术细节问题的理解上。

IT技术团队的成员需要较高的自由度。完成工作以后，他们希望自由能做一些自己想做的事情，而不是受到很多的限制。如果他们在自由度方面的需求没有得到满足，会对管理者感到不满。按照惯例，这种不满一般都不会直接表现出来，但是却能影响他们对管理者和团队的看法，甚至有人因为这个而离职。所以，有管理者可能是出于蛮好的愿望，订立了很多的规章，例如禁止工作时间上网等，但是往往收效甚微，甚至事与愿违。另外一个在工作自由度方面的期望是员工希望按照自己的方式完成工作。一般来说，技术团队的成员对以下观点表示赞同：“我完成工作就可以了，不要管我是怎么完成的”。这并不表示员工不服从管理，而是说明他们有这方面的期望。员工自然应当去迎合管理者的管理风格，但是管理者也应当对员工在工作自由度方面的期望有所了解，并适当满足。并不是员工所说的“自己的”就是最好的，有的员工的工作方法需要改进，所以管理者需要做甄别。

技术团队的成员可以都归为高学历的白领，他们在竞争压力的背景下，对职业发展有着自己的看法和较高的期望。虽然企业所附的薪水对每一位都很重要，但是能不能从工作中有所收获进而让自己的能力得到提高，有没有发展的空间，从这份工作中获得的经验是否有利于自己的职业发展，也都是员工在决定是否继续为一家企业服务时非常重要的考量。“没有发展前途”，这往往是员工离职的重要原因之一。技术团队的成员因为学历高，有技术能力，凭技术吃饭，信息来源广泛，所以会对企业的内外变化比较敏感，一有风吹草动就会用脚投票，流动性大。一般来说，一家IT技术公司，流动性最大的是技术团队，最先离职的是技术团队成员。要培养技术团队和人员对企业的忠诚度不易。但话又要说回来，从员工这方面来说，频繁的跳槽是职业发展的障碍。如果一个人没有和老板共同经历风雨，那么要得到高级的职位的概率也是不高的。我们看看市面上，没有多少高级职位是从外面招聘进来的。即使招，也是数量不多，应聘的难度也大。

以上这些是IT企业技术团队的共同特点，是企业管理人员无法改变的，职能去适应。在做管理时，应当顺着这些特点来，避免产生一些基本层面上的冲突。做管理，其实有很多的框框，有的是有形的，有的是无形的。那管理者要做是要尽早看到这些框框。

二、管理面临的挑战

在IT企业的技术团队里做管理者，是件不容易的事情，一般会面临以下一些挑战：

挑战一：如何让员工有责任感？

只有员工负责任，有担当，做好各自分内的工作，团队才能把工作否则管理者付出再多也没有什么用。那么如何让员工有责任感呢？这是一个不容忽视的问题。

挑战二：如何激励员工？

人不是机器，每个人都需要激励。如何做好激励呢？这里有很多的细节需要注意。

挑战三：如何营造和培养一个良好的团队氛围？

在一个团队内部，员工之间在某种程度上有竞争的，但是合作更为重要。一个团队只有营造出一个彼此分享、相互理解和支持的和谐氛围，才算是为好团队打下了坚实的地基。没有一个良好的氛围，谈什么成功？而如何营造和培养一个良好的氛围，却是一件难事。

挑战四：如何做好绩效考核？

绩效考核时管理工作的核心之一，也是老大难问题。多种的考核风格，从拍脑袋决定，到事无巨细，每一项都要打分，究竟怎么做更合适那？这需要我们去摸索。

挑战五：如何在琐碎的工作中正确定义轻重缓急？

基层管理工作是琐碎的，但是，越是琐碎，管理者越是要分清楚轻重缓急，重要的事情先做。如果胡子眉毛一把抓，分不出轻重缓急，会是一个事倍功半的结果。这个挑战是管理者每天都要遇到的。

挑战六：如何做好沟通？

沟通是个老生常谈的话题，也可见它的重要性。管理者虽然有了企业赋予的权力，但是与每个成员做好沟通仍然是件不容易的事情。

挑战七：如何做好敏捷下的管理？

现在有不少的IT企业技术团队引进了敏捷因素。团队成员往往分散，分属不同的scrum team，工作任务由Scrum master来分配，在这种情况下，管理者与员工之间的距离好像远了，没有以前那么了解员工了。如何适应敏捷、做好管理呢？这是管理者需要认真考虑的。

挑战八：如何改进管理？

一个人要改进自己始终都是一个大挑战，管理方面的改进也是如此。员工会有一些反馈或是抱怨，管理者要学会从抱怨中找到需要改进的地方，但是也要坚持应当坚持的东西。上级管理者也会有一些反馈或者要求，但一般都是对结果的要求，管理者要自己想出更好的办法去实现。综合各方面的反馈，加上自己的反省，管理者要找到自己的管理精进之路。从某种程度上来说，管理者是孤独的，如何改进管理这件事情大多数要靠自己。

挑战九：如何在做管理的同时兼顾技术发展？

虽然在技术团队，但是管理者的首要任务是做好管理，管理的工作总是排在第一位。等管理上的事情做得差不多了，工作时间消失了一大半。在这样情况下，如何兼顾技术发展是管理者面临的一大挑战。

挑战十：技术管理的职业发展前景在哪里？

管理者也是普通人，也需要自己的职业发展规划。做技术团队管理的，有没有前景？会不会做多了多年之后，管理上没有做到高层，技术上也忘得差不多了，当年资最终变成一种累赘时，身无所长却被企业解雇，怎么办？这个问题令人深思。

三、团队的激励技巧

有管理者感叹，现在知道为什么在学校老师都喜欢好学生了。的确，学习好、听话的好学生容易赢得老师的青睐，但是，真正的好老师会激励和培养每一位学生，目光不会仅仅放在所谓的好学生身上，管理者也同理。业绩好、与管理者共同良好的员工当然深得喜欢，但是，团队因为规模比班级要小得多，其中的每一位员工就更显得重要。在班级中，有一位学生跟不上不会对班级造成太大的影响，在团队中的一位员工绩效差则会很明显影响整个团队。作为基层管理者，要想得到不错的团队业绩就得关注和激励团队中的每一位成员。根据霍桑实验，人被关注时的表现会更好。这里要注意的是资历浅一些或者做事没有达到期望的员工，管理者不要忘记他们。激励上要一视同仁，机会均等，有时候甚至要刻意地寻找机会做激励，而不能去打击他们。人都有优点，只要管理者愿意去发现，一个人的工作做得好不好又两个维度，一个维度是横向的，团队成员之间比较；另一个维度是纵向的，员工当前的表现与过去的表现相比。从这两个维度出发，加上人各所长，难道还发现不了可以赞美和激励的地方？

如果你是总监或高管，请不要忘记去激励自己下面的管理者。管理者往往是激励的一个盲区。有管理者会认为基层管理者已经在做管理了，比较自觉，还需要去关照吗？答案是肯定的。管理者也是普通人，往往管理者受到激励以后，他们还能去把积极的状态带给员工，影响他们的团队。在小型的IT企业，一般都只有一条晋升路线：工程师、组长、项目经理等。等企业规模大了，有的公司会涉及两条晋升的路径：技术路线和管理路线。这当然好，但是在有两条晋升路径的时候，因为企业大了，基层管理者的工作又往往会显得不是那么重要了，管理方面的工作既要面面俱到，又比较零散，不容易出成绩。这样在看绩效时，不容易总结出具体的数字来，不想开发岗位工程师说编写多少行代码，测试人员说发现多少BUG。在企业遇到困难时或整个团队的规模需要收缩时，有人甚至会想，工程师还能干活，一个组长能干什么？言下之意就是吃白饭。如果企业高层有人也这么想，基层管理者的工作就不稳定了，裁员就会被“优先”。管理工作时团队中非常重要的工作，管理者带领大家一起奋斗，对于团队的绩效起着重要的促进作用。所以，也要都激励管理者，在企业绩效考核时，应对基层管理者单独设立考核标准（如以团队的总体绩效来评估管理者的工作），并尽可能单独开辟晋升通道。特别下我们这种东方文化背景下，如果基层管理者没有得到激励，团队很难有起色。工作都是大家做的，只有大家努力，团队才有希望。

激励有一个保鲜期，激励要及时。过了这段时间，激励的作用会大打折扣，甚至起反作用。当团队成员在一天中有件事干得不错，当天就要告诉他；当员工这周工作做得不错，在周末的时候就告诉他。现在办公基本上都是基于邮件了，实现及时激励很方便，没有什么物质成本和时间成本，只要管理者有这个意识就可以实现的，另外，如果大家同在一个办公室，口头激励的机会也很多，管理者要把握好。激励是有时间窗口的，一般来说，员工所做的事情越小，可以进行激励的时间窗口就越小，有的简直是一晃而过。你可能会有这样的感觉，有的事情仅仅是过去了几天，你都不好意思再回邮件了，因为这样一方面可能会显得你的工作滞后，另一方面就是时过境迁，有可能被认为“小题大做”。

我们常听人说，批评要讲究方法。其实，正面的激励也是一样的，同样要注意场合、方式方法等，如同“十八般变化”。在邮件里的激励是最方便，及时高效。在邮件里对某一位员工的工作表示欣赏，“在场的人”是个重要因素，虽然只是虚拟的在场。这封邮件会有多少人收到和收到的人的级别不同，都会获得不同的激励效果。例如，仅发给他本人是一种激励，抄送全组又是另一种激励。被表扬的人与管理者的行政级别相差越远，则表示被重视的程度越高。在团队会议上的表扬，它在形式上更隆重一些，因为开会的成本高一些，大家要停下手中的工作专门来开会。表彰会则是更加隆重的一种形式。被表扬的员工往往是“万众瞩目”，内心会感到得到更大的认同，这样就取得了更好的激励效果。单独谈话也是一种不错的激励场景。一般来说，在团队会议上的表扬只能是就事论事，说员工某件事做得好，而不能是泛泛地说对他很欣赏，因为这样有不公正的嫌疑。单独谈话是深入激励的好场景。在单独谈话中，可以深入分析员工的优点和不足，表达管理者的赞赏和期待，效果会比较好。随意的提及有时也有不错的激励效果。管理者对自己要有较好的控制制度，有的时候看似随意的提及，其实都是经过自己考虑的，而不是像相声张口就来。例如，两个人吃午饭恰好碰在一起，边吃边聊。“你那件事情做得不错”，这看似随意的提及，应当是基于良好工作的真实反馈，甚至是事先经过考虑的，仅仅因为借着这个机会说出来。邀请员工展示他们的工作也是一种不错的激励方式。每过一段时间，请一位或几位在某些方面做得优秀的员工展示他们的工作成果。这有两个方面的积极效果：一是宣传和推广了比较好的工作方法或者技术；另一个是让当事人得到认可和激励。管理者还可以在企业里举办一些活动，争取把自己的产品和做得不错的员工推出去，让他们给全企业做培训和演讲。这种活动往往是多赢的，既促进了企业内部团队的分享，也促进了企业内部对某一款产品的了解，团队在企业内部得到宣传和彰显，做讲座的员工也得到了锻炼的机会、得到了更多的认可，同时，给组内成员提供了人际关系拓展的机会，等等。

大部分的激励都是通过正面的表扬、赞美、感谢等来实现的，但是这并不意味着这些就是激励的全部。如果管理者只做正面的激励，做老好人，什么都是你好我好大家好，倒是轻松了。但是，管理者也要指出员工的不足，促其改进，甚至去批评员工。虽然这件事不好做，但是管理者应该做，因为从长远看这对当事人和团队都是有益的。凡是对团队有益的事情管理者都应该去做。当员工在某些方面有明显不足的时候，管理者应当找机会指出来，提出改进建议，让对方知道管理者的期望，这就是批评。我们不要认为批评就是要激动地把人骂得狗血喷头。相反，管理者在提出负面的反馈时候，情绪应当比表扬人的时候更加平静。因为毕竟是在交流负面的信息，是在批评人，如果情绪激动，容易言出伤人，说一些过头的话。某些书上会宣扬某些商界大腕在批评人时如何不讲情面，但要记住，这么做是有很多前提条件的，包括两人可能交往多年，感情基础很深；商界大腕有着个人魅力，被批评者一般是他的追随者；被批评人的工作岗位是很有吸引力的，待遇不错甚至丰厚；等等。批评员工一般应当是单独面对面的场合，而不是公开场合。我们批评人是为了让员工改进。什么场合员工更容易接受批评呢？当然是私下的场合。如果有的错误具有代表性，需要在团队会议上提出，以让整个团队注意，管理者也要注意语气，这个时候更多的是针对事，而不是针对人。另外另一个极端是，由于管理者的表述过于含蓄，达不到批评的效果。有的管理者在会上云里雾里地批评，不仅组员不知道其在说什么，甚至当事人也不知道怎么回事，完全不会取得应有的效果。在公开场合提及之前，最好先做私下的沟通和批评，这样效果会更好。对于有上进心的员工，有时批评的效果不比表扬差，甚至会比表扬更加深入。管理者的胸怀要宽广一些，不要员工一有不合自己心意的地方就要批评。这对于员工来说就是动辄得咎，长此以往，谁还敢做事？管理者要善于站在员工的立场上来换位思考，管理者看待问题要全面，看到不足的时候更要想到成绩。

对于整个团队的批评则要慎之又慎。团队的士气是非常重要的，对团队的批评如果不慎，可能导致士气低落。对整个团队的批评要做到事实清楚，逻辑清晰，对改进的期望明确。有时候，与其批评团队，不如换个角度，鼓励团队去思考如何改进，激励团队前进的动力。

不管是对个人还是团队提出批评，选对时机都是重要的。首先，既要给员工自我改进留出时间，不能一有小错误就开始批评，又要不能离错误的发生时候太远，如果员工都记不得了，效果就不会好。其次，要在员工和团队状态稳定的时候再提出批评。如果员工正因为家里的事情闷闷不乐，或者是生病了，则要要等一等。带团队是长期的事情，不在乎等一时半会儿。在批评员工之前，一定要再三确认的确是员工的不对，而不至于批评错了。作为管理者，激动地批评了员工一通，结果却发现自己错了。这是管理者的大忌，这时候不管倒不道歉，对于管理者的权威和公信力都已造成了损害。这样的事情一多就麻烦了。为了提高批评的准确性，一个可以尝试的规则是“过夜再批评”。就是说如果要批评一个人，先等一天，如果第二天早上醒来觉得自己没错，再继续。人都有情绪，而管理者的情绪能伤人，这是我们需要尽力避免的。例如，你的一个在客户现场服务的员工被客户投诉了，你可能想把该员工找来大骂一顿。其实正确的做法是应该先了解情况，管理者也要让自己的情绪平静下来。员工被投诉的原因有很多种，管理者应先了解当时情况，待情绪稳定了以后再来决定是否需要批评他。

相对于口头表扬（现场或者在邮件中）来说，发奖金、加薪和晋升，是激励的重型武器了。对员工做激励，虽然我们看中精神上的激励，但也不要忘了，物资激励也是非常重要的。对于普通的员工来说，物资激励会更加实在。理想、人生要谈，物资利益也要谈。在这里没有贬低精神激励的意思，只是想要强调，不要贬低或者遗忘物资激励。在有的企业基层管理者已经有了财权，可以决定薪水的涨幅、奖金的发放等，这样做物资激励会方便得多。有的企业基层管理者没有财权（这种情况更常见），往往只有建议权，做物资激励并不容易，但也不能因此忽视了它。

团队就像乐队，管理者就是指挥，要关照到每一人。激励的基本原则是为每一个人搭建舞台，尊重每一个人，关注每一个人的进展，并让对方感受到这种尊重和关注。每当员工有进步的时候，去向他们表示祝贺。当他们做事不符合要求的时候，去才、指出不足，鼓励他们，相信他们能做得更好。当他们顺利到达一个小山顶的时候，为他们指出更高的山峰。当他们低沉、消极的时候，为他们分析，看到以往的成绩，和他们共度难关。管理者可以尝试着去培养一种气场：你信任每一位员工，你关注每一位员工。这种信任和关注就是一种宽泛的激励，在员工那里可以转为动力。的确，对于员工来说，没有比得不到管理者的信任和关注更让人沮丧的事情了。激励工作中有一些更难做到的工作：培养员工的自我激励。管理者让员工人事到自己的进步，认识到自己工作的价值，认识到自己当前的工作在职业发展方面的意义，从内心认同自己和当前的工作，进而自己驱动自己向前。这些可以尝试着通过深入的沟通来做到，并且也是逐步达成的，没有谁一下子就会敞开心扉，也没有谁一次就能点中要害。

作者简介：陈宪宇（1973-），男，浙江金华人，浙江财经学院信息学院，讲师。