项目管理中的进度控制分析

冯 翔

(上海大学,上海 200063)

项目管理中的进度控制分析

冯 翔

(上海大学,上海 200063)

进度控制在工程施工中的各阶段起着非常重要的作用,对项目进度有效的控制和管理是项目成功与否的关键因素。该文针对进度控制的重要性,通过介绍项目进度控制的定义和作用,探讨并分析了影响工程项目进度的各种因素,提出了相应的进度控制措施。

项目管理; 进度控制; 措施

随着社会经济的快速发展和科学技术的不断进步,现代工程项目的规模越来越庞大,技术越来越复杂,对人、财、物等生产要素的要求亦越来越高。因此,项目管理中的进度控制成为一项重要而复杂的工作。进度控制贯穿于整个工程项目的勘察设计阶段、设备材料采购阶段、工程施工阶段和试车投产阶段的全过程。有效的进度控制决定着工程项目能否按时投入使用,也决定着工程项目的社会效益和经济效益能否有效发挥。

1 项目进度控制概述

1)项目进度计划是指工程项目实施过程中各阶段工作开展的先后顺序、开始和完成的时间、相互衔接关系。通过进度计划编制可以使整个工程项目的实施过程前后串联起来形成一个整体。所以,项目进度计划的编制是进度控制的依据。

2)项目进度控制是指在项目实施过程中对各阶段的每项工作进度进行监控,将实际情况和计划进行对比,检查项目进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,及时采取措施进行调整,以保证项目能够按照预定目标顺利完成。

3)项目进度控制是一种动态控制过程,如图1所示。

4)项目进度控制是一个周期性的循环过程:编制进度计划——执行并监控进度——发现并分析偏差及影响因素——采取措施,如图2所示。

2 项目进度控制的地位和作用

项目管理的“三控”是进度控制、质量控制和成本控制。进度控制、质量控制和成本控制是对立统一的。

通常情况下,如需要加快项目实施进度,必然需要增加项目实施成本,同时也需要采取严格的项目实施质量控制措施,来保障项目目标完成;项目实施进度慢会无形中导致项目投入成本增加,相反,进度快会使工期提前则会提高项目投资效益;项目实施中严格控制质量,避免返工便会加快项目实施进度;此外,压低项目实施成本不可避免的会影响项目实施进度,从而影响到项目实施质量。

进度控制、质量控制与成本控制是项目实施的一个整体控制系统。工程项目管理就是要解决好三者之间的矛盾,争取将项目做到建设工期最短、投资成本最低、工程质量最高。

项目进度控制不仅仅直接关系到项目目标能否按照预定计划实现,还关系到项目实施质量和实施成本,更直接关系到项目的经济效益和社会效益。项目进度控制的目的是通过纠正实际与计划进度的偏差以实现项目目标,如果仅重视项目进度计划的编制,而不重视对项目进度进行控制,势必会影响项目目标的实现。

3 项目进度控制的影响因素

由于工程项目具有周期长、参与单位多、受工程环境影响大、一次性等特点,因此一个工程项目实施从设计、采购招标、安装调试到投产使用,会受到各种因素的影响。这些因素有承包方的因素,也有来自于业主、施工单位、政府管理部门等相关单位的因素。如果项目进度不仔细考虑各种影响因素,往往容易造成工期延误。

3.1 人为因素

3.1.1 业主因素

1)业主主未能按计划提供施工场地或提供的场地不能满足施工要求,未能如期拿到政府批文。

2)对工程项目施工工期要求过紧,不能给出一个正确合理科学的要求工期。

3)不能按合同支付工程款,使施工单位资金紧张,影响项目进度。

4)监理费用降低,造成监理公司无法派高素质、高水平人员到岗监督。

3.1.2 施工方因素

1)施工单位在工程投标时,对工程造价与工期的关系认识不足,致使在施工实施过程中,由于工程报价低,在要求增加人力、施工机具时,无法及时配备,制约了工程进度。

2)施工人员技术、资质、水平能否满足项目施工要求。

3.1.3 设计方因素

1)设计单位内部不同专业之间沟通不足,查对不严谨,设计变更太多,造成现场返工。

2)能否按照合同约定及时提供施工图纸。

3)设计人员能力参差不齐,往往不能及时有效的解决现场施工中遇到的问题。

3.1.4 总包方因素

1)总包方对所承担的工程项目特点与项目环境条件没有清楚的认识。例如,过低估计了项目技术难度;没有考虑到从图纸转化到施工会遇到的问题;没有认识到多个单位参加工程建设的工作协调的重要性;对项目环境条件事先没有调查清楚,对项目的交通、供水、供电问题不清楚;对于设备材料的采购供应安排不周。

2)总包方按照业主的不合理要求编制进度计划。

3)在项目实施阶段,缺乏有经验的技术人员,没有按照国家规范标准监督施工工序及施工质量,造成窝工或返工,严重影响影响进度。

3.1.5 沟通与协调方面

工程项目复杂性的特点需要多方参与、协调实施才能完成。项目团队除加强内部管理和协调,还要保持与相关各方的良好沟通与协作,否则将会因为缺乏足够支持而不能实现目标。此外,施工工序组织、质量安全管理、资金支付等也需要良好的协调和沟通。

3.2 技术因素

1)施工工艺不符合要求,施工方案不合理,施工措施不当。

2)施工交底不及时,造成施工单位对设计意图和技术要求没有充分理解,导致盲目施工,甚至返工。

3)进度计划编制不合理,可实施性不强。如果计划工期安排不合理,或者缺乏对各种影响因素的全面考虑,将没有足够能力应对各种意外情况,使得实际与计划严重脱离,丧失了计划的指导性和控制性作用,也给后续工作带来很大的困难和风险。

3.3 不可预见的事情发生

如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

4 项目进度控制的措施

4.1 编制科学合理的进度计划

项目进度计划是进度控制的依据,因此如何编制项目进度计划是关系到如何提高进度控制质量的关键工作。进度计划的编制需结合工程项目合同,根据经验对各种可能会影响到项目进度的因素的影响程度、发生的可能进行分析,并通过科学合理论证。项目实施工期要有弹性,也就是说进度控制要有可调空间。例如,当项目外部环境条件发生变化时,进度计划的执行过程中会与计划进度发生偏差,这时可以通过利用进度计划的可调空间,使发生偏差的工作回到既定轨道中来。

项目进度计划包括总体进度计划和单位工程进度计划。

总进度计划是以工程项目为对象,根据合同工期和项目条件,结合施工方案和施工流程,对项目实施过程中所有的施工活动所做的进度安排。

单位工程进度计划是在工期、施工方案、各种资源供应的基础上,依据施工顺序对单位工程内部各施工活动所做的进度安排。

4.2 建立高素质高效团结的项目管理团队

1)落实项目部各级管理人员的分工、职能和任务,将项目工作进行分解,确定各阶段的进度控制目标,责任落实到人,做到人尽其才;制定严格的奖惩制度,充分调动项目团队的积极性,营造一个积极工作的氛围;组织项目团队成员认真学习设计图纸和相关技术规范标准;加强项目团队成员之间的合作,培养团队精神,发挥团队的力量。

2)工程完工后,项目经理应组织项目部管理及技术人员对项目实施情况及项目实施过程中的经验和教训进行总结评价,为今后项目提供借鉴,以便提高项目人员的技术水平和管理水平。

3)根据现场实际需要,组织项目人员培训。

4.3 加强现场管理

1)定期召开进度协调会议,组织各单位汇报项目阶段进度,及时收集实际施工进度数据,与计划进度比较,分析原因,制定相应措施,并根据项目实施过程中遇到的变化,随时调整进度计划。还可以及时申请进度付款,避免资金紧张而影响项目进度。

2)重点注意关键施工节点的进度。应要求施工单位根据项目进度计划制定详尽的进度计划,并在固定时间上报施工进度;对影响工程进度的事件要做好记录和报告,及时交涉或提出索赔;当阶段性工程或隐蔽工程完成时要及时通知业主及监理,共同配合做好验收工作,以免影响后续工作开展。对进度节点的充分掌握是在现场管理过程中必须重视的工作,只有让每个节点尽可能地按照进度计划要求有序进行,才能有力保证项目整体进度。

3)加强材料管理。材料质量直接关系到工程进度,材料不达标,会造成返工,因而加强对材料监控管理十分重要。在设备材料进场后,必须及时对其进行严格的检查验收,做好使用前的质量把关和预控工作,保证投入使用的材料质量符合规定标准要求。

4)施工认真做好“三检”,即自检、互检和交接检,通过层层检查,验收合格后方可允许进行下一道工序,保证施工质量,以免因质量不合格造成返工影响进度。

4.4 加强与项目各单位沟通合作

1)及时组织设计施工交底,对于施工中遇到的问题或对设计图纸的疑问要及时以书面形式或者电话联系,要求澄清解释;如果发现设计图纸本身存在设计缺陷或者不符合标准规范的内容,要及时反映,以免影响施工质量,避免返工。

2)要加强与供货商、分包商沟通联系,掌握设备材料生产进度,及时安排设备材料的验收和发运,以免因设备材料不能及时到货影响项目进度。

3)加强与公司上级部门的沟通联系。公司上级部门对项目的重视程度,给予的支持程度在很大程度上决定着项目的成败。项目在一定程度上影响着公司的经济效益,甚至会决定企业今后的发展方向,因此,公司上级部门派遣项目团队成员,提供资金支持、后勤保障会使项目部从开始就有先天优势,在后面的项目实施过程中更好地开展工作,有利于推进项目进度。

4)强调项目单位之间的合作意识、沟通意识和协调意识。

4.5 运用科学的管理方法进行项目进度控制

现代项目管理离不开先进科学的技术方法,下面简单介绍下几种进度管理方法:

甘特图,又叫横道图、条状图,是一种使用条形图编制项目工期计划的方法,一种比较简便的工期计划和进度安排工具。横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。简单、明了、直观、易于编制,但是不能系统地把项目各项活动之间的复杂关系表现出来,难以进行定量的分析和计算,同时也没有指出影响项目进度的关键所在。

网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度安排和控制,以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络图是由箭线、节点和路线三个因素组成的表示工作流程的有向、有序的网状图形;网络参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。可分为双代号网络图(以箭线表示工作)和单代号网络图(以节点表示工作);需要注意的是网络图中不能有回路,即循环路线,否则将使组成该回路的工序永无停止,意味着工程永远不能完工。

项目责任分配矩阵是对项目成员合理分工,明确项目团队成员的职责,这样可以使项目团队成员都清楚自己在项目中的角色、地位,知道自己干什么,确保人尽其才。责任矩阵是通过组织分解结构和工作分解结构的对应关系构成。

关键路径法,又称关键线路法,是一种常用的分析方法。关键路径是指项目从开始到结束总工期最长或者总时差最小的路径。关键路径的工期决定着整个项目的工期,关键路径上的所有活动会直接影响项目的计划完成时间。关键路径法是一种动态控制方法,重点关注关键路径和关键活动的关系及其时间,通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的关系、利用工作交叉等传统方式,达到优化和缩短项目总工期的目的。对于非关键线路上的大量活动,充分利用其浮动时间,在资源利用和资源平衡方面获取管理效益。

5 结 语

项目进度控制是一个动态管理过程,如果只重视进度计划的编制,而忽略在项目实施过程中根据所遇到的变化进行调整,则项目目标无法得到实现。因此,只有科学合理地安排项目进度,将进度、成本、质量有机综合起来,才能保证项目目标顺利实现,使项目经济效益和社会效益充分发挥出来。

[1] 卢向南.项目计划与控制[M].北京:机械工业出版社,2009.

[2] 张 立.工程项目管理中的进度控制[J].四川建材,2008,30(1):203-204.

[3] 王友梅.工程项目进度管理方案研究[D].西安:西北大学,2008.

[4] 詹姆斯·刘易斯.项目计划、进度与控制[M].北京:机械工业出版社,2012.

Discussion on Schedule Control in Project Management

FENG Xiang
(Shanghai University,Shanghai 200444,China)

Schedule control plays an important role in different stages of the engineering construction;effective control and management for the project schedule is the key to the success of the project.In this paper,measures were presented for schedule control according to the importance of schedule.Through introducing the definition and effect,this paper discussed and analyzed various factors influencing project schedule.

project management; schedule control;measures

10.3963/j.issn.1674-6066.2014.06.028

2014-06-30.

冯 翔(1984-),工程师.E-mail:inctiec@163.com