基于项目流与产品流的扁平化企业管理

朱维珍

（烟台正海汽车内饰件有限公司）

企业的管理组织模式是确定企业核心的生产关系，也是保证企业软实力的精髓，合理的企业管理构架能够实现企业资源配置的最优化，发挥企业的技术乃至核心竞争优势，保证企业能够实现连续的产品创新，更好的适应当下快速变化的市场需求，保证企业高效、连续的发展。针对企业管理组织架构的优化，如何建立快速响应市场需求的企业组织架构成为了当代企业管理改革的核心问题。

1 扁平化组织

扁平化组织是一种通过压缩组织管理层级、压缩职能部门和机构组织、减少中间管理层以及提高决策层与实现层沟通效率的弹性组织架构形式，旨在提高管理与沟通效率，提升人才素质，建立高效、扁平的组织管理模式。

扁平化组织的出现是为了应对当前日益缩短的产品生命周期，满足快速变化的市场需求而出现的新兴组织模式。随着信息的扁平化与生产的全球化发展，传统汽车行业中企业渴望实现产品的创新突破，建立核心竞争优势。因此企业不仅需要技术的不断创新，而且需要组织架构的匹配，以适当的高效、合理的组织关系适应汽车行业迅猛发展的技术趋势，才能保证企业的创新力与执行力，在行业中稳中求进。

2 金字塔管理

传统的金字塔管理结构旨在集权，希望通过集权的方式实现资源的统一调度，进而实现企业的整体联动，以期提高生产效率。在汽车中小型企业，特别是单一产品企业在行业中极为盛行，这主要取决于产品生产，特别是创新规模。汽车零部件企业，建厂初期，生产线多数趋向单一、新品数量单一，随着企业的壮大与产品线的丰富、新项目的拓展，会逐渐扩大管理层级，趋于塔尖的管理者也将面临更大的决策压力，长期对多项目线的负责直接导致管理资源的低效分配或者分权，进而因团队的扩大导致沟通效率的降低及产品线质量的参差不齐。

对于组织的构建也存在着许多问题，高层管理者主要负责的，趋向于塔尖的管理者拥有权重更高的决策权，他们决定了企业产品最核心的性能与功能，但却拥有较低的执行权，其良好的行业视野与市场灵敏度不能快速地得到产品端的响应[1]。

中层管理者向上级负责，作执行人员分配与沟通的中介，拥有更广泛的管理范围。但由于他们长期脱离生产端与策略部门，更多的是接受二级甚至三级信息，也不具备独立的产品决策权，尽管掌握了企业中最为广泛的信息，但却无法转化为更好的产品与企业决策，许多企业鼓励中层管理人员参与企业创新，以期弥补这一弊端，但所得到的结果往往受限于人员素质及职能限制，更多的只能是服务于企业节能及成本压缩等内部需求，无法实现技术与产品的跨越式创新。

终端的技术和生产人员决定了最终的产品实现质量，主要是通过技能的熟练度及技术的深入，实现技术创新，提高产品性能与质量，却无法参与产品创新，无法将技术与技能的创新应用于满足市场的产品需求。同时，技术人员素质的参差不齐极易导致人员的梯队分化，团队中往往仅有少部分人员完成大部分技术工作。

扁平化组织是比较灵活的组织架构，其依托项目流与产品流的需求进行人员配置，这要求人员必须依据产品流的职能需求进行技能与技术匹配，实现团队的整体成长与高效运转[2]。同时，即使针对技术单元内的参与人员，也可以实现技能与技术的专项化，人尽其用，实现更高的团队协作与生产效率。在某汽车零部件新品开发的扁平化管理体系中，项目管理采取项目经理负责制，在项目的开发过程中，项目组不再受制于行政部门，可以更快速的进行技术创新、产品试制测试、及市场投放。

3 敏捷开发

面对日益发展新兴机械制造技术，包括以计算机辅助开发工具主导的CAD 技术、个性化定制的3D 打印技术以及纳米制造等技术的不断成熟，传统的产品开发流程已经不能适应高速变化的市场需求，敏捷开发应运而生。

敏捷产品开发是一种以产品创新为核心、迭代并循序渐进的开发方法。在敏捷开发过程中，产品开发流程被切分为子项目，各个子项目的产品成果都经过试验验证，并可作为独立的产品推向市场。也就是将成熟产品依据产品周期、市场阶段及企业战略拆分为多个子产品，子产品均经过独立完整的开发流程，使产品一直处于可用状态。

敏捷产品开发流程的核心是如何依据市场和企业进行快速的系统架构，即多种异构资源的优化利用。特别是对于快消品，消费品制造业及虚拟产业等多产品线的企业类型，需要丰富的并行产品线，需要调度配置企业资源并同时完成多种产品的迭代开发，敏捷开发能够依托新兴的信息技术，快速捕捉并适应市场需求，动态的调整产品特性，实现产品的连续性创新。同时敏捷开发的动态性、协作性、分布性和并行性，可以在企业中建立“井”字型的组织架构方式，实现动态弹性的组织方式，从容地应对市场需求的快速变化。因此，对于当代企业，从企业管理组织架构的角度，如何提高企业的“敏捷型”，才是使企业立于不败之地的核心。

4 敏捷开发中扁平化管理组织的特点

在敏捷开发过程中，扁平化管理组织的特点包括：

1）组织架构的建立是以市场或用户需求为导向，组织的构建与工作流程都是立足于此并落实至产品，扁平化组织的应用旨在更好的配置公司现有的技术与生产资源，实现市场的快速响应。

2）在组织架构过程中倾向于打破原有的部门边界，围绕工作流程组建而非部门职能来建立，组织架构会依据实际的项目需要，跨部门选择性的匹配项目人员的类型与比例，始终保证团队高效和准确的市场响应能力,在公司新营销体系的建立上，公司改变了传统的部门架构，采用数字管理的ERP 软件与灵活的体制相结合，重新划分产品的种类，采用AB 制，A 类产品的订单立即进入生产，B 类产品的订单则只列入生产计划，部门组织也据此配置了软件管理人员与库管人员，保证了新体系的良好运行。

3）打破传统的金字塔形等级机构，尽量减少或取消中间管理层级，实现管理组织纵向层级的扁平化，以此保证信息上传下达的高效沟通，促进不同行业趋势及技术的沟通。

4）统一决策权与操作权，增大底层的管理决策权限，脱离原有行政部门及管理职级的束缚，实现更大范围的产品创新与职能间合作[3]。

基于工作流的扁平化管理理念，企业的管理不再是单一的技术型组织架构，而是注重不同岗位及职能部门的高效协同，有利于更大范围与更为深入的产品创新，也能更为快速的适应敏捷开发流程。

同时，工作流的管理方式更高效的实现协同产品开发，优化管理结构，实现策略、技术及资源的同步优化。

5 如何施行扁平化管理

扁平化管理模式的核心是执行理念和人员技能水平，这需要产品开发与生产的参与人员树立正确统一的执行理念，同时提高和丰富人员的技术与技能水平，才能减少并行项目之间的差异，保证生产效率。

扁平化管理的实施主要包含4 个层面[4]：

1）职位的设计与分析，包括纵向管理梯队职能的重新划分与设计，横向岗位依据职能及项目需要进行合理的配备。

2）部门划分。在职位的重新设计与分析的基础之上，重新构建原有的部门，部门之间依据产品生产流程与环节进行划分，部门内则依据生产需要和人才类型等要素划分人员梯队，实现职能部门及技术人员的专项化，抛弃金字塔管理模式下大而全的人员及部门类型。

3）项目流的执行意识。将产品的开发与创新过程中所需要的职责匹配到人，管理人员也要重新适应，这对于项目管理者提出了较高的要求，因为项目管理人员既要有宏观的行业视野、深入理解产品的需求及市场发展趋势，同时又要在执行层面具备较强的执行力。当然，原有职能部门的负责人仍然监督与负责不同职能人员的技术实现，以此保证项目的执行单元高效、高质量的参与项目，同时合理分配技术资源，实现效率与效益的最大化。

4）结构形成。成熟的“井”字型扁平化企业管理结构形成之后，仍需要动态的适应性调整与质量保证，项目管理者（如项目经理）和原有职能部门负责人需要依据不同的产品项目和人员特性进行持续动态的调整，保证组织架构的稳定性。

6 结语

扁平化管理模式能够构建弹性且动态的组织架构，保证企业快速、合理的应对敏捷产品开发，保证产品的高效、连续性创新，实现生产效率的最大化，其在构建与运行的过程中需要进行不断的优化，并依据行业、产品、企业、人员与资源配置的具体特性进行针对性的设计与优化，才能更好的适应企业需求，成为真正科学、成熟的企业管理模式。