CSPS：兵装集团精益制造管理之路

易哲

中国兵器装备集团公司（以下简称“兵装集团”）成立于1999年，作为当时最困难的军工集团，销售收入仅为210亿元，亏损达17.9亿元。经全体员工十多年来共同努力，2013年兵装集团销售收入达到3688亿元，实现利润总额102亿元。从2006年开始，兵装集团以精益思想构建制造管理标准，着力夯实基础管理，有力支撑了兵装集团做优做强。

以精益思想构建制造管理标准（CSPS）

精益生产（Lean Production）是对以二战后美国企业为代表的大批量、堆积式生产方式的超越，是一种全新的管理思想和方法体系，最适合在制造业运用。

兵装集团下属长安汽车在丰田的TPS、福特的FPS基础上，率先打造了长安汽车制造管理体系（CPS），支撑了长安汽车跨越发展。在此基础上，兵装集团借鉴国内外成功企业的管理经验，2010年制定了兵装集团制造管理标准——CSPS（China South Production System）。

CSPS体系标准涵盖了与制造密切相关的12个管理模块（领导能力、人才培育、班组建设与管理、形象塑造及行为规范、制造工程与过程控制、设备及工装管理、质量管理、物流及计划管理、成本控制、信息化建设与应用、职业健康安全管理、环境管理），是一个以精益思想和意识为前提，以现代化制造管理体系为顶层牵引，以精益管理人才培育为保障，以消除浪费和降本增效为精髓，以增强基础管理为根基，以持续改善为核心，以立体协同推进为手段，以尽善尽美提高竞争力为目标，以利益相关者和谐共赢为追求的制造管理系统。

2013年组织管理专家对7个重点模块中70余个相关条款的160多个知识点进行了修订，新增“采购管理”模块，目前，已发布包含13个管理模块的CSPS2.0版。

全面扎实有效实施CSPS

制定量化目标。CSPS设定了1到5级的管理评估标准，最低为1级，最高为5级，通过推进CSPS，企业SQDCME（Safety安全，Quality质量，Delivery效率，Cost成本，Morale士气，Environment环境）以及信息化等指标不断优化。

2008～2009年，用两年时间进行全面启动，开展培训、宣传，营造氛围，积极推进CSPS； 2010年，40多家工业企业CSPS评估普遍达到1.5级以上水平； 2011年，CSPS评估普遍达到2.0级以上水平； 2012年，CSPS评估普遍达到3.0级以上水平； 2013年起，企业内部审核和主动申请达级评估，管理水平稳步提升。

加强组织领导。兵装集团党组高度重视，通过年度工作报告、批示、检查、考核等方式强制推进CSPS。总部设立常设管理机构——CSPS办公室，负责日常工作组织和推动，各部门协同推进，将精益思想融入日常工作中。所属40多家工业企业普遍建立了CSPS领导小组、精益办、专责组等推进机构，层层制定管理指标、落实责任，每年以甘特图的方式制订主体计划。各工业企业通过PDCA方式，建立评估、考核、例会、案例发布等机制。

开展大范围培训和宣传。兵装集团在中国兵器报、集团内部办公网、各企业网页等广泛宣传精益管理的理念、做法、经验等，营造了浓厚的氛围，“精益从心开始，改善从我做起”深入人心。通过制造论坛、企业家高峰论坛、项目改善研讨等有效方式，进行学习引进、消化吸收和再创新，着力培育自己的精益管理推进专家人才。每年通过课堂培训、现场模拟、道场培训、咨询式培训等方式开展了大范围、分层级、有针对性的培训，累计培训已经超过25万人次，仅2013年集团培训总学时达401.7万学时 。

培养精益人才。加强精益管理专家队伍建设，为纵深推进精益管理提供智力支撑，发布《精益管理专家管理办法》，公司每两年开展精益管理专家库的更新和充实。2013年开展了第三批精益管理专家评选，共评选包括高级、中级和专项三个级别的306名精益专家，这支专家队伍已成为深入推进精益管理的中坚力量。

选树内部标杆，进行示范带动。兵装集团培育了10多个内部标杆，发挥典型指引和带动作用。如：长安汽车大力推进CSPS的融合和信息化建设，管理有基础、成体系、能输出、效果好，发展成为国内汽车行业第一阵营的企业；青山公司推进CSPS进展快、不间断、全员推，形成了浓厚的精益管理文化，特别是拉式生产、一个流、标准作业、标准管理最有特色，成为国内最大的变速器生产企业；四川建安车桥的班组管理扎实，有特色，效果好，支撑了企业的快速发展，成为国内的龙头企业之一。兵装集团为推进内部管理经验交流，每年组织编辑了《CSPS推进经验及案例汇编》，在管理标杆的带动下，其他各工业企业纵深推进CSPS。

全员参与持续改善。通过设立改善明星、节创冠军、合理化建议标兵以及其他各类表彰奖项，将改善工作与员工收益结合起来，员工的改善行为得到鼓励，改善成果得到尊重，精益管理工作有了很好的群众基础，形成了推动企业不断改善和发展的强大动力。2009～2013年以来兵装集团组织员工提出合理化建议142.2万条。

兵装集团在实施全员改善的基础上，组织企业内外管理、技术专家成立项目团队，深入查找管理问题，每年确定2-3个企业级的精益改善项目，由企业领导亲自组织，进行专项实施。兵装集团开展精益管理以来，各所属企业累计开展各类公司级的改善项目1000余项。

兵装集团围绕“改善、效率、效益”主题，每年开展“精益管理主题月”活动。2013年，主题月活动节创价值超过1亿元。

加强“星级精益班组”管理。兵装集团制订了《星级精益班组管理指导意见》，把班组管理水平从低到高分为1星到5星（5星最高），制定了相应的星级班组评价标准，提出了班组管理的“八大任务”（基础管理、质量管理、标准化作业管理、成本管理等），持续夯实和改善管理基础。目前，各成员企业纳入星级评比的生产班组已经超过2390个，多数企业授星班组比例超过65%，长安汽车、重庆青山等少数企业已经将非生产性班组纳入星级班组建设范畴。

强化督导与帮扶。通过几年的努力，各企业已经形成了贯彻CSPS的自觉。从2013年开始，兵装集团取消强制达级评估，改为企业开展内审，自我诊断与评价，自愿申请达级，兵装集团组织专家团队开展达级评估。同时，根据企业的需求组织精益管理专家，共同成立管理团队，融入企业现场，共同制定工作方案，共同实施，实现系统性提升。总结提升经验在行业内推广实施，推进特种产品制造模式创新，研究编制了《以提升产品交付能力为核心构建全价值链精益管理体系指引》。

实施CSPS的显著成效

提高了管理水平。兵装集团通过推进CSPS，大力推进以标准化、信息化、横向贯通为核心的企业一体化管理和供应链管理，推进管理体系的整合，促进了管理的制度化、流程化和标准化。形成了“集团公司统筹部署，总部各部门联动、产业板块带动、企业积极推动，精益亮点纷呈，管理成效不断显现、发展质量持续提高”的良好格局。2013年，兵装集团长安汽车、长安工业、建设股份等企业积极培育、申报管理创新成果，获“第二十届国家级企业管理现代化创新成果”2项和“国防科技工业企业管理创新成果”23项。

增强了企业核心竞争力。2009～2013年，兵装集团通过推进CSPS，组织40多家工业企业累计降本增效约40亿元，促进了经济效益的提高。从综合绩效看，兵装集团连续7年获得中央企业负责人经营业绩考核A级。

提高了兵装集团国际竞争力。2009年，兵装集团荣膺世界500强第428位，2010年快速升至第275位，2013年又攀升至第209位。兵装集团在全球建立了30多个生产基地和营销网络，产品销往170多个国家和地区，国际知名度和美誉度日渐增强。

实施CSPS的几点体会

转变观念是前提。精益管理是一场变革，变革首先要从思想观念开始。特别是企业领导的思想观念转变是推进精益管理的前提，企业领导的信心、决心、恒心和推动力至关重要。

组织保障是关键。企业高度重视管理创新，领导亲自不断推进管理变革，将精益管理纳入发展战略，各级组织努力提升“精益领导力”，全力、全方位组织推动。

健全体系是抓手。全面纵深推进精益生产和精益管理需要体系的支撑。兵装制造管理体系CSPS的发布与实施，是我们管理创新的大胆尝试，是推进精益管理的主要抓手。各企业也都以CSPS为参照标准，完善了管理标准，并与质量、安全等标准进行融合、优化。

人才育成是支撑。近几年，兵装集团公司及各工业企业大力开展管理工具、方法培训、先进管理经验交流，一大批精益管理专业人才和技能人才涌现出来，成为管理变革的内生基因。在以精益生产和敏捷制造为代表的柔性生产方式的今天，人才是推进精益的重要支撑，也是持续推进精益管理的知识保障与动力。

全员参与是基础。精益是属于全员的，只有全员参与的精益，才是企业可持续发展的精益之路。发挥每名员工、每个基层组织的积极性、主动性、创造性，是精益成功的重要基础。

评价考核是保障。考核作为激励员工、加强管理最重要手段之一，将考核内容细化到各管理层级、管理流程之中，深化到每个员工和每项工作中，才能保障精益管理工作的有效推进。

提高效益是动力。近几年，精益管理已经成为兵装集团提高质量和效益的有力支撑，职工待遇和休息时间等得到了提高，这也更加坚定我们推进管理变革的信心与决心。全世界制造业普遍认可和实践了精益管理，从精益生产获得了丰厚的回报，取得了巨大成功，反过来又进一步成为推进精益的动力。

精益文化是源泉。形成包含精益的企业文化是企业要形成精益管理源源不断的推动力与发展力的源泉，只有在优秀的企业文化土壤上，精益管理才能茁壮成长。