大唐集团：“电”力十足闪耀海外

李前

大唐集团在中国是响当当的名字，它是实力雄厚的电力能源国有企业，拥有亚洲最大的火力发电厂和世界最大的在役风电厂。而今，大唐已经在国际上崭露头角，连续入选世界500强企业，并在 “走出去”过程中积累了丰富的经验。

4月16日，中国大唐集团公司党组成员、副总经理邹嘉华在第八届中国企业跨国投资研讨会上称，目前大唐集团在境外已经投产两个水电项目和一个电网项目，资产规模7.7亿美元，三个项目均实现了即投产、即稳定、即盈利的目标。

越走越稳

据悉，大唐集团自2007年起大力推进国际业务，并于2008年成立了海外投资公司，作为实施“走出去”的战略平台。2011年，大唐在制定“十二五”产业发展规划时，将国际业务列入集团七大业务版块之一，更加明确了国际业务的重要地位。

记者在研讨会上了解到，大唐锁定开发权的境外电力项目已超600万千瓦，同时积极开展对外承包工程、对外劳务合作、国际贸易等业务，逐步形成了一个多点支撑、四轮驱动的海外格局。目前，大唐集团开展国际业务的分子公司主要有七家，包括海外公司、新能源公司、科技产业公司、大唐国际、安徽分公司、山东公司和陕西公司，同时在境外设立项目公司代表处等机构共15家。

邹嘉华说：“大唐集团‘走出去取得了一些成效。”目前大唐在境外绿地项目投资开发方面成果显著，建成的海外项目资产包括2010年投产的缅甸太平江水电站、2012年投产的柬埔寨金边至马德望输电项目302公里和2013年投产的柬埔寨斯登沃代水电站12万千瓦。除了重点推进老挝、湄公河两个水电站项目，大唐还在印尼、哈萨克斯坦、蒙古等国家正在推进煤电一体化项目。

与此同时，对外承包工程正逐步成为大唐国际业务一个新的增长点。目前大唐签订了印度燃煤电站项目、泰国9.8万千瓦汽轮发电机组工程等四项承包合同，合同金额共约11.15亿元。此外，目前大唐集团系统内对外劳务合作项目共21项，2013年全年完成营业额9000多万元，共进口煤炭1850万吨。

磕磕碰碰

邹嘉华认为，当前我国电力行业“走出去”面临着难得的历史机遇，多数发展中国家正处于电力快速发展时期。同时，受国际金融危机和欧债危机影响，发达国家电力资产收购机会增多。在此背景下，“走出去”大有可为。

不过，像很多去海外耕耘的中国企业一样，大唐集团“走出去”的过程也并非一帆风顺，摸索的道路上难免经历磕磕绊绊。邹嘉华因此感叹道：“我们应清醒地认识到，中国因素引发的独特政治风险，后危机阶段潜藏的投资风险，文化融合过程中的社会风险，政局动荡地区冲突带来的安全威胁，共同构成国际业务的主要挑战。一些国家投资环境较差、政治和人文因素也影响了国际业务的进程。”

他举例说，大唐集团在缅甸的太平江电站项目，经过3年建设，于2010年底4台机组全部投产。不幸的是，此时缅甸北部发生战乱，迫使该项目于2011年6月停产，造成经济损失高达6亿元。再如2012年12月正在施工建设的柬埔寨斯登沃代水电站，因设计原因发生事故。此类事故如果发生在国内属于一般事故，但如果发生在境外，西方媒体开始炒作，虚假不实报道满天飞，造成了不好的影响。

面对这些风险和意外，大唐集团凭借其丰富的应对经验，最终化险为夷。为了使缅甸太平江电站项目尽快恢复生产，大唐集团密切关注局势，积极向外交部、商务部等国家政府部门反映情况，同时不断与地方政府协调，最终于2013年4月恢复生产。在柬埔寨水电站项目上，面对外媒的恶意炒作，大唐集团第一时间在现场召开了新闻发布会澄清事实，很快平息事件。同时，在保障安全的基础上加快建设，提前半年竣工。2014年3月，柬埔寨首相亲自参加了大唐集团两个项目的竣工典礼，其中就包括斯登沃代水电站，极大地提升了大唐集团的影响力。

“ 面对难得的机遇和存在的问题，只要冷静分析、沉着应对，中国企业仍然可以在国际市场占据一席之地，甚至可以拔得头筹。” 邹嘉华说。

宝贵经验

大唐集团的国际化过程也是不断积累经验的过程。邹嘉华在研讨会上分享了大唐集团“走出去”的宝贵经验。

他认为，开展国际业务必须要有国际战略和相应的子战略、子规划、配套资金、人员、机构等落实战略措施。同时要加强形势研判，及时调整，充分发挥战略目标的引领作用。由于国际业务风险点较多，必须要把风险防控作为国际业务的重中之重，防控关口尽量前移。在项目初始阶段就要将风险控制到合理和可接受的范围以内，为整个项目全生命周期负责，特别是要加强安全风险防范，坚决杜绝国际影响的重大事件。

与此同时，差异化管理也很重要。“国际业务不同于国内业务，不能简单照搬国内经验和方法。对项目把关、人员管理、人才建设等诸多方面必须进行改革创新，实行差异化管理。只有这样，才能对存在的问题找到合理的解决办法，最大限度的激发发展动力和活力。”邹嘉华表示，在坚持统一管理原则的基础上，还要实行各国差异化管理。

员工队伍是保证项目安全稳定运行的关键。邹嘉华认为，在日常管理上，要尽量为境外员工排忧解难，完善生产基础设施，增强员工归属感和认同感。在人员调配上，建立岗位轮换机制，树立员工的信心，让他们看到希望。在用工问题上实现多样化管理，保证固定用工、市场用工、协议用工、劳务派遣等多种用工方式。

由于国家文化和企业文化的不同，不少中国企业遇到文化差异带来的问题。对此，邹嘉华称，尊重当地的风俗习惯，与当地政府和民众保持良好沟通。同时，要深入研究当地政策法规，注重环保建设，尽可能多的解决当地就业问题，把社会责任履行到位。

除此之外，进入海外市场时，找到当地的知名企业，并与之强强联合，可有效推进项目，也可实现风险共担。邹嘉华介绍说，近几年，大唐集团加强了同法国电力公司、韩国电力公司、日本株式会社、泰国电力公司、哈萨克斯坦公司的合作。这有效推动了大唐集团的国际项目运作。