能源企业成本管理存在的问题及对策研究

朱俊江

摘要：随着我国经济的快速发展，能源变得越来越重要，随着物质的飞速上涨，在有关成本方面，在不危害人们的安全和健康情况下，能源企业的利润也变得越来越少，在最大限度地取得最多的利润下，企业首先应对成本管理的这一个环节进行深入研究和探讨。文章对能源企业的成本问题进行了阐述。

关键词：能源企业；成本管理；能源生产

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）12-0139-03

随着我国在能源相关方面的改革，目的是为了与世界的经济一体化同步，在有关能源相关的世界企业进行自由的竞争，首先，成本是一个关键的战略问题，所以，国家在对能源企业制定相关规定时，也在一定程度上很深刻的考虑了能源企业的成本问题。从企业本身内部出发，对成本问题，首先应该从管理方面入手，做好能源企业的成本管理，随时与世界先进能源企业的科技和管理相接近，这样才能赶上世界先进的能源企业，节约更多的成本，取得更大的利润，在现阶段，我国能源企业在成本管理方面还存在许多的问题，针对于此，我们来深入的研究和探讨这些问题，针对这些问题来制定一些具体的对策，以便为我国能源企业做出更多的贡献，同时也给相关的工作者带来一定的方便之处。

1 能源企业在成本管理方面的主要内容

1.1 能源生产之前的成本管理

能源企业在开始进行生产之前需要做很多相关的工作，一般首先根据情况对生产的能源原材料的地点进行重点的勘探，在勘探清楚后，然后在进行开发，其次是对开发而来的能源产品进行加工，这其中包括了物质的采购以及设计等一系列的工作环节，这一系列环节都会产生成本，最好能源企业在生产之前的成本管理是非常的一个环节之一。根据企业开始就已经制定好的计划，有计划、有组织、有规律、有根本的进行开发和生产。

1.2 能源企业在对能源生产中的经过成本管理

能源如果要把成本管理做得最好，那么把这个过程最好是重中之重，因为能源生产过程的成本管理师整个能源生产过程最关键和最主要的环节，成本中大部分的消耗都是在这个过程中支出的。为了能够最大限度的达到企业的成本管理目标，彻底的做好这个过程的成本管理是必要的。能源生产之前和生产过程的两个环节的成本管理师紧密相连在一起的。前期的计划和生产情况严重关系到后期的成本管理。因此，不能盲目的完全的去抓某一个环节的成本管理。

1.3 能源企业后期在对能源进行流通时候的成本管理

什么是能源企业后期在对能源流通的成本管理，它是指企业在对能源生产过程中成本控制的反馈行为，它的主要过程，首先，有关产品的包装，其次是有关产品的运输。再次是产品在每一个地方的销售情况，最后是有关产品的售后服务等等这一系列过程产生的费用，所以，能源企业在对成本核算时应该清楚严密的对这一系列过程产生的费用进行实际规划，不断的对成本管理的工作进行创新，以便创造更加有效的更加高的工作效率。

2 能源企业成本管理存在的问题

2.1 能源企业成本管理者成本控制方面的意识不够

在一个企业，特别是能源企业，如果成本管理者的成本控制意识不够强，那么就会导致一系列浪费的支出和消耗，所以说加强能源企业工作者的成本意识是非常有必要的，在能源企业成本控制方面，如果意识不够强，一般原因主要有以下几方面：一是企业的成本管理者的计划不合理，二是在产品生产之前有关的预算不合理，三是成本规划体系出现问题，如果一个人员的成本意识不够强，也会关系到其他的工作人员的一时能力。

2.2 成本考核力度弱

大多数能源企业忽视了对职能管理部门的考核，这样，就不能及时全面地发现实际与预算差异产生的原因，并且会增大费用项目支出，造成管理失控，出现管理人员在其位不谋其事的坏现象，大大降低了管理的科学性。还大大措伤了企业员工进行成本控制的积极性，也不利于对相关责任单位业绩的评价，使成本控制处于被动状态，不能很好地发挥其作用。

2.3 对预算与企业的战略目标的关系认识不够

一个企业一般情况下都有着一种战略性的发展目标，在预算初期，战略性的目标不仅仅对企业进行初期的引导，也会指引出一个企业的发展面貌和特点，所以说，战略性的目标企业一般有稳定性很强，发展比较顺利的长期性特点。那么也就是说，一个企业在进行整个过程预算的时候首先的依据就是企业的战略目标，反过来说，企业的预算过程就会体现一个企业的战略目标，那么对预算的控制上要做好，首先也要从企业的战略目标的实践性、目标性、和长期可行性来进行行动。

2.4 部门协调不够，信息不对称，预算工作太过松懈

在一个企业的每一个部门中时常会出现这样的情况：每个部门只管自己部门的事情，即使知道别个部门做错了一些事，自己知道，而且能够帮助改正的也绝对不会去帮助，各个部门之间严重缺乏沟通，更加算不上很好的合作来为企业牟取更大的利益，特别是有一种情况；在企业预算的过程中，涉及到的许多部门甚至不知道自己应该做些什么事情，也更加不知道关于这个预算过程中本来该自己部门做得事情是否应该是属于自己部门的事情，这样就会导致的结果就是在财务部门管理那一块出现许多的财务亏空情况，最后就是导致预算的不全面，每个部门之间的有效数据核对不上。还有一种情况就是；企业内部部门之间完成预算的目标不一致性，许多部门不能够按期完成预算目标，如对材料的估算不合理，销售和成本收入的差额定算不合理以及盲目担心上级会胡乱扣除或者削减这个部门的资金费用，所以就在许多费用的预算时候夸大胡乱的向上面乱报，导致预算部清楚，审核不对，最后导致整个审核无效，这样一来，企业就会重新开始进行预算，在许多过程中再去纠正错误，结果就是使得整个预算过程产生了许多的无效成本，那么就会严重的影响企业所应该获得的实际利润，企业的效益也会严重受到影响。出现像上面的问题的情况，最好的办法之一就是首先在预算执行阶段实施严厉的有效的监督控制，这样一步一个脚印的完成预算，把每一个部门的工作效率都连接起来，然后在进行实时的预算调整。endprint

2.5 成本管理者在预算和信息的核对方面出现错误

目前，大部分的能源企业各个部分都是分开来工作的，财务部和技术部门是能源企业最主要的两个部门，在一般情况下，财务部门对技术部门的相关工作了解很少，而技术部门都财务部门的相关工作也了解的比较少，这就导致，这两个部门之间的磨合程度不是很高，在无形中就会影响成本的控制，一般搞技术的对搞成本控制方面的意识比较薄弱，他们一般只是注重技术问题很少考虑生产成本的问题，所以对整个能源企业来说，如果每个部门之间的信息核对不出现错误，和关系不是很紧密就会导致工作效率非常的低。所以，能源企业各个部门之间都要对其工作要有一定的了解，争取为企业的未来发展做出更大的贡献。

3 能源企业成本管理的对策

对能源企业的货币资金进行强化管理。一个大型企业，在内部，一般都有属于自己的资金流动体系，就是一个企业本事的属于自己的银行，这个货币资金完全按照正规的银行进行运作，把企业本身的前期预算和生产过程已经售后服务这个模式完全按照市场的正常化运行，一般情况下，能源企业必须要把整个企业的所有资金都存放在企业本事的内部银行里，这样，企业的货币资金的每一笔都会得到有效的利用，完整的记录好每一笔资金的支出和收利，更加好的按照市场和银行之间运作方式来运作。一定要杜绝企业把资金和外部银行进行流通和交易。

细化成本预算管理内容，采用科学的成本预算编制方法。源企业的年度成本预算管理应以全年计划为基础，计算全年收入，合理预测各项费用支出，在确保完成全年成本、利润指标前提下，确定各项开支的预算，并分解到各责任单位，作为全年考核标准。编制月度预算时应采取以目标成本为起点的成本预算管理，着重抓好生产成本管理，特别是可控成本的控制。能源产品生产成本预算应采用由上而下与由下而上相结合、增量预算与零基预算相结合的方法。由下而上是指在编制月度预算时，开采项目部、矿建项目部、辅助项目部等基层单位根据自己的实际生产条件，预测本单位月度工作量及各项投入，形成预算报预算部门。而由上而下则是指预算管理部门编制年度预算时，依据集团公司下达的目标利润和本企业实际进行测算、分解，同时，对基层单位月度预算进行审核、汇总、颁布执行的过程，形成全员参与型预算。

重视全面预算管理，强化企业预算管理整合高度重视，树立科学的全面预算管理理念。全面预算管理是一种以人为本式管理、系统管理、战略管理、权力规制管理，具有全面约束控制的作用。一是领导要高度重视，企业将全面预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，将全面预算管理理念作为企业文化的一部分，渗透到企业经营管理的各个环节和各个层面，特别是各级业务及专业管理部门的预算编制和执行预算的人员。具体实务上一要实行成本控制和现金流量控制的结合。二要深化目标成本管理与预算管理相结合。预算管理是为了企业的中心目标—短期是利润，长期是企业价值最大化，因此必须深化企业的目标成本管理，从实际情况出发，积极依靠全员降成本和科技降成本，以预算确保企业长短期目标的完成。

选用科学预算管理方法，兼顾刚性原则与弹性原则能源企业根据自身的特点，结合企业的战略，充分体现企业的经营目标，尽可能采取一些如弹性预算、流动预算、零基预算的现代化科学编制方法。制定规范的预算调整机制。有效加强全面预算工作的执行能力和管理控制力度。在全面预算工作的执行过程中，面对外部环境的重大突发状况或企业调整了自身的经营战略变化时，必须要求企业对全面预算进行一定的调整来适应变化。然后，企业在执行预算过程中，也可能会发现全面预算系统自身存在的一些缺陷不足或预算人员工作上的失误等情况，就要求对预算内容做一些调整，所以调整是不可避免的，但是调整又是可控的，必须根据一定的程序进行并且由制度和规定来做保障。

建立健全成本控制体系。能源企业只有拥有完善的成本控制系统，才能更有效地遏制住点控与面控的脱节、前馈控制少反馈控制多等问题。一个完整的企业成本控制系统应主要包括四部分内容，即组织保证体系、责任会计体系、考核制度体系、奖惩制度体系。成本控制体系是一个循环系统，组织保证体系可为责任会计体系的构建提供保证，责任会计体系可以向组织保证体系提供相关的成本信息，最终又可以通过奖惩制度体系使成本控制过程得以循环和评价。

建立激励机制创新体系。建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值和为企业做出的长期业绩，而非短期效益；要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，在此基础上，要有充分的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；对于没有实现预算目标的要承担相应的责任，体现预算一经确定在企业内部就具有“法律效力”，提高预算的控制力和约束力，以促进企业组织内部的横向

竞争。

4 结语

综上所述，在如今这个竞争如此激烈的社会，一个企业要想长期的发展下去，切实的做好每一个步骤的工作非常有必要的，对于能源企业来说，首先根据它自己的战略目标对企业进行的全面的预算是非常有必要的，本文介绍如何做好全面预算的过程和方法，针对能源企业成本管理存在问题及对策进行深入的研究和探讨，对相关工作者有着切实的参考价值。因此，本文在当前形势下提倡勿忘加强成本控制，这对能源企业可持续发展具有特殊的意义。

参考文献

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