老板，你能请我父亲吃饭吗？

老板，你能请我父亲吃饭吗？

一个简单的问题，“老板”却不能简单地用“能”或“不能”来回答——往小了说，这是对企业管理者情商和上下级关系的“人情考验”；往大了看，这是对企业管理和企业文化的“理智拷问”。

老板应作何反应？能不能请？该不该请？怎么请？

最近，有一篇文章据说在“老板们”的微信朋友圈里疯传：一位内向本分、又不爱出风头的员工，因为父亲的突然来访，鼓起勇气去请求老板“以公司的名义请我父亲吃顿饭”。

老板不但同意了，还派出公司的车专程接送员工的父亲游玩，并带上公司中层一起请员工的父亲吃了热闹的一顿饭。事后，老板不等员工说“谢谢”，便召开公司全体大会。会上，老板说谢谢员工对他提出的这个要求，让他知道了，作为一个集体，公司不仅是工作的地方，也是每个人相互关心和爱护的大家庭。除了竞争，除了利润和发展，还应该有着寻常家庭的温暖。这才是一个好的集体，一个能永远朝前走的集体。说着，老板站起来，给所有员工深深鞠了一躬。

我们先从案例故事里的请求说起。作为公司管理者，我会对员工家人的光临主动地表示欢迎。如果看到员工的父亲来了，我肯定会主动上前热情问候，带他参观公司、介绍公司的情况。我还会主动安排公司招待，或是让员工去陪父亲游玩等，但我个人不会主动参与“请吃饭”。因为毕竟要考虑到，作为老板的身份介入员工家人聚会，很可能会让员工尴尬。

而如果员工提出来，老板你能不能亲自出席请这一顿饭，那我一定会参与。可以换位思考一下，员工为什么会提这个要求？

从普遍的情况来看，员工是很少、基本不会提出这种要求的，而且，并非每个员工都会有这类需求。所以它不是一种条款、或是规则能够概括和定性的东西，而是一种精神上的需求——让家人放心，让父母不为自己的生存担心。那么这对作为领导者的我来说，何乐而不为？

这时候有人会说，你们这些老板就是“做秀”。但其实作为老板，时时刻刻都在“做秀”，问题是这场秀是做给谁看？能不能给员工带来积极的影响？我想答案不言自明。

要看到，案例中提到的毕竟是一种非常特殊的情况，我们还是回到公司的管理上：我认为企业领导者一般有两种不同的影响力，一种是管理权威，令员工敬畏；另一种是人格魅力，令员工追随。不同的企业特色，决定了不同的影响力。

就我的公司来说，又乐是一家服务型的、员工年龄层很年轻的企业，公司需要员工很积极主动，保持思维很活跃的状态，而这种状态通过人格魅力的引导更能激发。

然而，不管是哪种影响力，却都少不了“做秀”。我们常常谈企业的人文关怀，实际上就是一种精神满足，是为“稳定军心、鼓舞士气”而生。员工想让家人放心，从某种意义上来说也是想让自己放心，他们对企业的怀疑、对自己前途的担忧，很可能就表现在：“能不能请我父亲吃顿饭？”一类的请求中。问题不在于老板是不是亲自去请这顿饭，而在于企业是不是忽视了员工的某些需求。

因此，我在自己的公司中会采用愿景激励、开放和感恩文化来营造企业氛围：比如每年员工都有出国考察学习的机会；每年公司将6月1日儿童节定为“家庭日”，让员工带上丈夫妻子、儿女，甚至是父母来参加；每年年末也会给员工的父母寄贺卡，感谢他们培养了如此优秀的人才参与到我们的公司……

这些看似“做秀”的福利，能给员工带来实实在在的“被重视感”。用案例故事来说，老板请员工的父亲吃饭，其实是老板应当为员工准备好的一场“秀”。

我的公司是一家科研制造型企业，员工人数上千，我恰好遇到过与故事中类似的员工请求。

有一位新进的管理人员找到我，因为他的妻子从外地来看望他，也想了解一下公司的状况。但由于到公司直达的公交车班次相隔长达半小时或更长时间，他请求，用公司的轿车去接他的妻子。我欣然应允。

这一事例与故事中的情境非常相似：第一，都有着很大的偶然性；第二，员工的请求并不过分；第三，员工多少都期望家人能感受到自己在企业中“受重视”。正是这些因素交织在一起，才促成了充满人情味的“特殊待遇”。

但从管理层面看，这其实是缺乏起码的公平性的。一旦企业管理者对某个人或某个人群表现出这种工作之外的“重视”，其他员工是否会感受到“冷落”？而除去偶然性因素外，谁又更应该获得这种“重视”呢？判断的标准又应该是什么呢？

归根结底，还是需要制度来规范。如果将之作为一种企业福利，那就用相应的管理细则来说明获得该种福利待遇需要的条件。而如果只将之作为一种偶然性的、老板的个人关怀，那就要低调处理，让员工自发传播，而不应大张旗鼓宣传“看我们企业有多好的福利”，这反而可能在员工中间产生其他情绪，产生反效果。

当然，故事中更想表达的，其实是企业的人文管理因素，关键词是关心人、爱护人和尊重人。很多制造型企业采用严格的等级制度是为了生产效率，对员工采取严格的奖惩机制和考核办法都是行之有效的企业管理模式。但事实也证明了，制度有理，却无情，员工也不是机器、零件。

这就意味着，企业即使采用等级制度，更重要的是要保证员工的上升通道，他们可以通过自己的努力，得到相应的福利和发展。而借助如今的社交手段同样可以保持顺畅的沟通渠道，比如我就组建了企业微信群，让一线员工可以直接与管理层反映情况，管理者也可以与员工分享观点，并及时了解员工心态和需求。

最后，我仍然认为，在保障了公平的前提之下，对于有需要的员工，老板可以提供“特殊待遇”。但要注意，这种特殊待遇，应当是人情味和对员工尊重的体现，而不要将之作为“企业福利”炫耀。

从管理的角度来看这个案例，“请员工的父亲吃饭”未免有点小题大做，但是这背后却值得思考：管理的核心目的到底是什么？笔者认为，管理的核心目的是要产生绩效，有效的管理就是要高效地产生绩效。

从故事中我们可以看到，员工的请求，让老板认识到了自己企业文化上的缺失，没有“家”文化导致公司的团队凝聚力和向心力不足。老板通过请员工的父亲吃饭，感动了员工，同时也发现了这个问题，所以不管是对员工还是对老板，这件事情都是一个双赢的行为。

但这件事情本身包括了太多的偶然因素，在这些偶然因素里，员工的勇气以及老板的胸怀促成了一个双赢的结果。但是我们要思考的是，下一个向老板提出请父亲吃饭的人会是谁？老板是否还会再来安排一大桌子人大摆筵席，让员工和他的父亲都感动不已？

不用去讨论请员工的父亲吃饭该不该，因为不同的企业有不同的企业文化，请了说明你的企业有人性化管理的行为，合情；不请说明你的企业规范化运作不愿意破例而为，合理。

这里的关键问题是，老板以后再遇到类似的问题怎么办？作为企业的管理者首先要思考的，是做这件事情的目的和意义到底是什么。请员工的父亲吃饭无疑是对员工的一种激励手段，如果一顿饭就能让员工充满感动地投入更多热情为公司贡献力量的话，那么这顿饭就值得，不但要吃而且要吃出水平、吃出“准则”来。

我曾接触过一家企业，其组织过“总裁宴”活动。就是对市场一线优秀的销售人员，公司每年评选出十人由老板亲自接待一起共进晚餐，这样的活动对于常年浸泡在市场一线的销售人员来说，不但让他们感动而且更成为他们接下来工作的一种动力。相比之下，故事里“请吃饭”是老板的个人行为，而总裁宴才是公司的组织行为，才能更大地发挥这顿饭的意义。

如果老板认为一件事情能够给公司带来长期收益，那就应该把它固化下来，作为一种规章制度写进公司的执行手册中去。只有这样做，才能提高管理的效果与效率。

对于老板个人的真情流露，我们不应该制止反而要大肆赞扬，但是作为企业的决策者，应该把更多的时间精力花到更重要的决策中去。

管理在追求绩效的同时，还要追求效率。在这个案例中，如果老板认为陪员工的父亲吃饭是在打造一种企业文化，或者是激励员工的一种手段，就应该把它固化下来。只有固化下来的行为才能在反复的执行过程中去繁就简，优化流程，实现绩效的最大化。endprint