学习型创新的力量

朱丽

在2014年4月份的北京国际车展上，江淮汽车第五代纯电动汽车的表现格外抢眼。与竞品相比，基于江淮全新纯电动乘用车平台（iEV）打造的iEV5，续航里程已提升至200公里。在消费者极为关注的续航里程这个切实问题上，江淮在技术上又迈了一个台阶。

2013年，国内纯电动汽车的销量为1.3万辆，而江淮汽车的纯电动汽车自2010年上市以来，已在市场上累计销售近6000辆。在这个新兴品类崛起之际，江淮汽车给了中国汽车自主品牌“弯道超车”以希望。

“这款车完全是我们自主研发的。”江淮汽车新能源营销部副部长方良海对《中外管理》说道，语气中充满自豪。而江淮汽车的突破，还不仅仅是在纯电动汽车领域。

2013年，汽车市场集体下探，出口频频下滑，双重压力下的自主品牌深陷焦虑，但在江淮汽车，呈现出的是与大势相反的结果：全年实现销售额390亿元，同比增长12%；利润总额11.6亿元，同比增长40.33%。

利润大于收入的增长、收入又大于销量的增长，连江淮人自己也倍感惊讶。“我想这与我们的市场战略有关系，江淮正努力走向价值导向的成长路线。”项兴初，江淮汽车股份有限公司总经理对《中外管理》总结。

究竟什么才是推动汽车企业参与竞争最直接、最有效的力量？在江淮汽车的历史积淀中，非技术创新莫属。

“技术是第一生产力”，早在1990年代，中国第一台客车专用底盘在江淮诞生，就让这一论点得到有力的验证。历经50年风雨荆棘，汽车底盘起家的江淮在濒临破产、毫无技术的困顿之下，通过引进、消化、吸收和再创新，一步步蹒跚而行，业务延伸至轻型卡车、重型卡车、乘用车乃至新能源汽车领域，是国产汽车寻求自主创新中少有的践行者。

而追求创新的管理氛围，在“老帅”左延安的时代就被提炼成标准的“十六字经”：以我为主，兼收并举，自成一体，实现超越。

学习型创新的起点

迄今为止，让江淮人引以为豪的轻卡，不仅销量在国内排名领先，并且已创下连续14年中国轻卡出口第一的销售纪录。在汽车行业，为什么唯独江淮轻卡卖成了畅销车，而不是其他品牌？

依照前任董事长左延安的说法，就是“十几年达标，矢志不渝”。而强化品质的背后，江淮有着自己的生存逻辑：就是要瞄准世界上最好的标杆，通过学习、消化和吸收，以此建立自己的标准，使自身达到甚至超过标杆产品的标准。

几乎所有汽车企业都在遵循一个快速成长的路径：向标杆学习。即使奔驰、宝马等国际品牌也无一例外，在某些技术上它们也会互为取经。但是，关键是学习什么？是仅学到皮毛，还是掌握核心技术？是否能真正为自己吸收利用？

江淮轻卡其实也是这个生存逻辑的产物。1990年代的汽车行业乱象丛生，自主品牌更无“一技之长”，要生存极其艰难。那时的江淮汽车，虽说完成了汽车底盘的重大突破，但由于从零部件转向整车业务，一没钱二没技术三没经验。从何做起？江淮找到了日系轻卡作为标杆。“我们一定要向标杆学习，想要达到它的标准。”江淮商用车研究院副院长周福庚对《中外管理》说。比如：江淮在产品开发过程中，特别是试验过程中、装车过程中，进行大量的评审，通过评审发现有哪些问题，尤其是对照标杆有哪些出入。与标杆相比，如果做出来的产品比人家差，要分析差的原因在何处，不断地向对方的标准靠近。

终于在1996年4月，代表当时中国最时尚的第一辆轻卡HFC1061在江淮下线，并投放市场。

当然，在技术还不够成熟的时候，想马上超越别人几乎没可能，但在江淮人的信念里，只要循序渐进，顽强地坚持下去，总会有实实在在的效果，产品品质亦会随之提升。

不管向什么标杆学习，首先要在标杆的基础上进行创新的积累，再逐步奠定自己的研发体系，从而推动研发流程。

这被江淮汽车视为学习型创新的起点。

“我们现在就是紧跟标杆的产品充分消化、吸收，然后变成自己的产品。”周福庚说。同时他也坦承，现在虽然江淮轻卡在开发能力上有很大提升，但要真正做到原创，目前仍存在一定局限。不过，江淮汽车目前在70%的零部件上是参考国际先进水平进行自主研发的；其整车的自主水平在国内自主品牌中，也处于领先优势。

但即使学习国际一流企业的标准，也离不开满足顾客需求这一支撑点。拿驾驶室来说，如果顾客对空调的温度、旋钮的位置都十分讲究，你也要按照这样的要求进行审核与改进，最终交付于客户的，是完全符合他的需求的车子。

“改造”标杆

向标杆学习，开展学习型创新，当然不是简单地拿来和复制。

对于江淮汽车，起步较晚、增长却渐猛的重卡业务，着实给这个务实求新的老牌国企“长了脸”——10年时间冲刺到行业第六名，2013年实现超过50%的增长，成为江淮的主要利润贡献者之一。而此前2003年起步之时，江淮在此领域无任何积累，并且彼时市场上已是强手如林。

最早接手此项目的周福庚，现任江淮商用车研究院副院长，主导技术研发。这位技术出身的“专才”，当时面临的是重重困难。一个团队加上他本人，一共才十几个人，资源更是极度缺乏，“当时公司商用车、乘用车都在发展，产品全面铺开，不可能给你调拨更多资源。”周福庚说。突破从无到有这个难关成为最棘手的问题。

对于自主品牌，要在创新上找捷径，最好是站在巨人的肩膀上。当时，江淮选择的标杆是韩国现代公司。可让周福庚完全没想到的是，原本花几百万元买回来一辆原型车，并按照原型车去开发新产品，结果产品一投放市场却出现了严重不适应现象，“完全不符合中国的国情和使用环境。”他回顾说。

原因主要有两个：一是中国的路况比韩国复杂，二是中国用户超载现象极其严重，车放在中国市场根本没法运行。相反在韩国，使用环境非常好，不会出现这种情况。最后的无奈之举便是，把这种依靠“拿来主义”造出来的卡车全部报废，坐下来认真研究与此“事故”相关的市场因素和技术问题，并尝试着自主开发。

可是，闷头干出来的产品还是未必能符合市场需求。此时的周福庚已然意识到，研发与市场不能是“两张皮”，对研发人员和市场人员进行有效的整合，也许是个两全齐美的办法——也就是将他自己带领的一拨人与当时重卡营销公司的研发人员合并，组成一个80人的重卡项目组，如此一来，让研发与市场互为对接，难道还不能摸透市场？

事实是，这个一时起意的办法成效显著。2005年，江淮重卡在吸收现代重卡和德国重卡的技术基础上，在性能上强化了承载性、适应性，一款符合中国道路使用状况的“混血”产品——“格尔发重卡”全新出炉。由于有效规避了原来的问题，投放市场后反响还算不错。“这个思路给我们的教训是，必须把产品开发前移，并且派人到现场去评审，一道来了解用户到底需求什么，知道产品问题到底出在哪里。”周福庚说。

这由此成为日后产品研发的重要指导经验：理解客户的真实需求，快速反应，快速开发。到了2009年下半年，江淮的重卡产销量才开始逐步增多。而此前，重卡产品曾一度在市场上受挫，客户差评情况严重，销量根本上不去，以江淮重型商用车副总经理唐昊的体验，就是“一天能有10个客户就兴高采烈了”。

身为江淮重卡业务副总经理，唐昊在2007年前后那段最艰难的日子，曾为此一度焦虑——“由于业务进展较慢，在公司内部就像四丫头的感觉。”但现在回想当年，“很多业务的开辟，都是在困难重重的基础上解决的。只有困难，才能把你的创新能力提升上来。”他对《中外管理》露出如释重负的表情。

从需求倒推研发

光引进、消化和吸收，很多时候还是会出错。怎么办？

事实上，重卡业务上的“挫折”，也曾在江淮轿车身上遭遇过。就在2007年，江淮推出了一款定位于中高端的轿车宾悦，这是引进韩国现代的技术，并在此基础上进行了改良的车，从技术指标上说还算“高大上”，但反映在用户使用上又不行了，一个主要毛病是车子开起来底盘容易被刮。

这无疑是个影响产品声誉的“重大事故”。“没有充分理解顾客需求是绝对不行的。”江淮汽车技术中心副主任任国清对《中外管理》如此强调。在此后进行的二代产品开发时，江淮研发团队的着力点是，从车子模型开始征求顾客的意见，在一些关键性技术指标上改进，车子下线后第一件事就是请顾客试驾，得到顾客的良好评价后，才最终落实到批量生产。

技术创新的核心不在于技术本身，今天来看，更在于能不能做出对接市场需求的产品。对于江淮汽车，汽车的功能性这个基本功要练好，适应性更是被作为一个硬指标来对待。解决措施就由原来的技术导向转变为市场导向，这也是江淮自2013年以来推进战略变革的重要措施之一。目标十分明确，就是离市场再近些，离客户更近些。

就在近期，江淮开始推行一个客户反馈的举措：每个月邀请终端车主到江淮开会，根据用户的“投诉”意见，以此更有针对性地解决来自市场的问题。“你必须把用户反应最强烈、最突出的问题，用最有效的方案处理好，不要把它留下来。”总经理项兴初说。

实际上，这种转变在几年前就已经在唐昊所负责的重型商用车事业部小有尝试了。要了解市场，对客户的研究分析是基础，才能确定怎么更好地适应客户的需求。为得到有效的客户信息，所有研发人员均被要求不能坐办公室闭门造车，而到一线服务站当半年站长成为必须的履行职责。“只有持续地与客户直面交流，等产品出了质量问题，研发人员才能解这道题目。”唐昊生动地比喻。

但是，只跟客户直面交流，所得到的信息和影响你产品研发的要素仍然不够。在唐昊眼里，研发人员不仅仅是工程师，还一定要有做市场的感觉。鉴于重卡的使用环境极为复杂，研发人员和市场人员不仅要亲临现场，考察工地，分析使用环境，还要评估这个用户买车的投入产出。

技术出身的唐昊反而坚信，产品的成本是“设定”出来的。因此，他要求研发人员一定要懂经营，车子怎么卖出去，赚到手里多少钱，要有算大成本的概念。与此同时，你也要为用户着想，他花多少钱买这辆车，运营成本是多少，使用周期要确保，综合考虑之后，最后形成一个合理的利润空间，客户才会买得更踏实。

为什么要让研发人员到市场上跟客户交流？对于重型机械而言，各种个性化需求颇多，特别是中国的地理环境太杂，从南到北的使用环境大不一样，这不得不要求研发人员结合有效信息设定出来。而这种由客户需求倒推技术研发的转变，说到底是为顺应市场潮流的要求。

“真正去研究客户的需求，最好是研发人员和营销人员跟客户一起坐到车上去体验，要不然真实的信息根本得不到。”唐昊坚定地说。如此才能提高研发与市场的契合度。

“无标杆”的电动汽车

“制约重卡的，不是销售问题，也不是品牌问题，其实最终还是产品力的问题。”见证了江淮重卡曲折发展历程的周福庚如是说。

作为江淮人，他表示，现在回过头反思，实际上就是市场与需求没有及时充分地对接，而最终体现在产品上的瓶颈便是开发能力偏弱。正因为技术瓶颈，使得中国汽车自主品牌始终无法与外资抗衡。从技术的差距来看，包括江淮在内的自主品牌与国际品牌（如德国重工）相比，至少是20-30年。

不过，从标杆身上汲取、消化，并逐步地实现自主创新，已经是江淮在汽车技术领域几十年摸索中获得的最大市场认知。

这个宝贵的认知，现在开始推动江淮在电动汽车领域崭露头角。早在2002年，很多人对电动汽车前景缺乏信心时，开始着手推行新能源汽车战略的江淮，就对电动汽车颇为看好，经过8年之久研发和酝酿，最终（2010年）让电动汽车投放市场。“因为电动汽车是个新事物，前几年没有标杆可参照，而国外也没有成熟模式可借鉴，我们只能靠自己摸索着走。”新能源营销部副部长方良海对此深有感触。

但多年向标杆学习的江淮，已经在学习型创新中做了大量技术和人才的积累。作为脱离标杆而开展的纯电动车项目，也得益于在学习型创新中的收获。

经历了技术上的不断测试和打磨，从第一代续航里程只有100公里，一步步升级到第五代的200公里，江淮在电动汽车的自主研发上不断突破。

反思成就创新

向标杆学习，其实早些年日本丰田和韩国现代就已经有典型实践。它们从一开始就没有完全照搬标杆，而是在学习模仿中实现创新的——尤其是后来崛起的韩国现代。

对于江淮汽车的纯电动车项目，很多人认为得益于江淮十多年前就看到乘用车市场的发展走势，提前做出电动车布局。

而这种布局的背后，正是一种管理中的反思能力——在江淮最早源于前任董事长左延安时代沉淀而成的“反思系统”。近日，在江淮汽车50周年的媒体沟通会上，左延安对此依然十分强调：“黑格尔讲，人类认识事物的方式就是反思，所以一个组织具有自我批判、自我反思的精神非常关键。”

在电动汽车还未成气候、自主品牌和外资品牌的差距还不算大的时候，如果能清醒地认识到乘用车市场的白热化竞争已成定局，而电动汽车在未来将会渐成潮流这个事实，就会在新领域积极创新，开发自主品牌的新生存空间！

在向标杆学习中积累，在反思中创新。而反思，正是江淮汽车学习型创新的点睛之笔。