海外工程建设对分包商HSE管理一体化管理模式的实践

刘天华　邹明韬　郭吉红

【摘 要】 本文主要总结了海外工程建设对分包商HSE管理一体化管理模式进行概述，通过建立一体化管理模式，保证项目执行过程的安全有序全面受控。

【关键词】 HSE管理；一体化管理模式；海外工程建设

中国石油工程建设公司从上世纪90年代进入国际市场以来逐步发展为中石油工程建设领域最大的EPC总承包商，承接了伊拉克、苏丹、哈萨克、土库曼、等绝大部分石油工程建设。承担海外各国的分包商众多，但管理水平参差不齐，对分包商的HSE管理经历了从以包代管到一体化管理的过程，从以包代管的事故频发阶段到一体化管理的HSE业绩持续向好的阶段。

与国内施工相比，海外石油工程建设HSE管理工作面对完全不同的环境（社会、政治、经济、法律等），表现出要求更高、适应性更强、挑战性更大的特点。海外石油工程分包商管理面临以下几个方面的主要问题：

一是分包商员工整体素质较低难以适应海外高水平HSE管理。由于国情和文化的差异以及工程建设本身"短、平、快"的特点，导致海外工程建设分包属地化进展缓慢，大多采用劳务分包模式，即分包商自己出管理人员和部分专业技术较强的技术员再大量雇佣外部劳务工组团队完成项目。这些劳务人员素质参差不齐，给管理带来巨大的挑战。

二是分包商未建立HSE管理体系。分包商的HSE管理必须在总包商的统管之下，但海外分包商在HSE管理方面力量很薄弱，完全依赖总包商，且独立处理事务能力低下，形成自己没有HSE管理，总包HSE管理又无法执行的尴尬。

三是社会安全日趋严重。随油田开发的深入，当地经济得到了极大发展各类设施逐渐完善，但不和谐的声音和现象也日益增多，且日益严重。石油资源是世界的主要能源，也是各国争夺的重要战略物资，由此带来更多、更大的社会风险。

面对HSE管理过程中凸显的各种问题，CPECC总结自身经验教训，不断加强内部管理体系建设和HSE监督实施力度，提高风险管理水平，逐步加大对分包商的过程管控实现一体化HSE管理，切实提高全员HSE意识和能力的提高。

一、总包商和分包商HSE体系对接

中国石油工程建设公司不仅仅建立了符合业主以及当地政府高要求的HSE管理体系，并且也要求分包商建立相应的管理机制和体系。在招标书中明确规定了分包商专职HSE管理人员必须按照总人数的2%配备，并详细列出安全、环保和保健设施设备的种类和规格要求。

二、培训引导，实现理念接轨

HSE管理体系是一个水平较高的平台，是一个系统化、规范化、科学化的管理体系，也是当今国际上先进的管理模式，而海外工程建设目前承包商的专业管理水平与这一管理模式有一定的差距，针对这一落差，我们首先对CPECC海外分公司的承包商进行了现状分析，认为国际HSE管理水平就像桥梁的“主桥面”，承包商的水平就像一般“路面”，因此，我们所做的第一步工作就是要构筑一个“引桥”，下功夫、花精力对承包商进行系统的培训，引导承包商先驶入“引桥”，再提升到“主桥”，嫁接最新管理理念，移植风险评价思想，以最快的速度实现与国际先进理念接轨。通过各种深入浅出、通俗易懂的教育培训，使得承包商逐渐了解HSE管理并产生了兴趣，平缓驶入HSE的“引桥”，进入国际的新轨道。

三、合同把关，细化标准要求

在分包合同中加入《HSE合同》和《安全环保责任书》。以《HSE合同》为源头，制定承包商管理规定，将合同要求进一步细化落实，制定承包商从入厂到工程完毕的管理程序，由合同部首先审查施工资质，再由安全部门审查安全资质。通过审核资质，使承包商一方面明确了业主的要求，另一方面也提高了承包商的HSE管理水平。通過和分包商负责人签订《安全环保责任书》，把分公司安全责任传递给分包商负责人。在安全责任书中明确了分包商HSE管理应达到的业绩标准，以及一旦发生事故而未能达到标准所面临的处罚，处罚数额根据事故的等级而定。而分包商负责人未把责任进一步传递并落实，则和他自己的下属签订《安全环保责任书》。通过该责任书，HSE责任得到层层分解落实。

四、风险可视化，实现自我安全

为了把风险评价的思想移植到承包商全员心目中，同时考虑到承包商的实际情况，我们采取了循序渐进，由表及里，由易到难的方法，首先通过大量事故案例进行安全分析，使承包商员工逐渐领悟出一个简单的道理：干任何事都要三思而后行，切不可盲目草率施工。其二，设法提高承包商员工的认知水平，识别出潜在的风险。我们利用HSE培训班、安全生产法培训班、防止硫化氢中毒学习班等各种方法，对承包商员工进行培训，提高员工风险意识，深入学习和理解公司各项法规、标准和制度，从而使得承包商员工的认知水平提高了，识别风险的深度和广度也相应提高了。其三，要求承包商承接工程后，管理者代表、作业班长、员工做不同层次的风险评价，而且上层向下层布置任务要同时交风险、交对策；到了作业底层，所识别的风险越多，所采取的对策也越多，发生事故的概率就下降了。

五、合署办公，强化安全责任

合署化办公的主要目的是统一管理思想，及时传达和沟通管理问题，因为安全问题都是时效性问题，需要及时处理的解决，过期的管理，就是无效的安全监控。融合团队、统一思想是合作化办公的一个主导方向。安全管理是管理的一个分支，但更注重于权责和分工。为了避免出现脱钩或两层皮的状况出现，总包商和分包商合署化办公必须建立在明确的权责划分和分工的基础上，既让总包和分包在一个屋檐下工作，同时又让总包商和分包商处于不同的管理层面，充分利用管理的自由空间，完全释放各自的能量，做到有机结合。合署化办公可以做到每天早上统一布置任务，晚上集体分析现场问题并讲评，真正实现统一管理、合理分配的目的。

六、绩效考核，促进管理提升

考核是一切管理必不可少的环节，离开了这一环节，管理就不能实现螺旋式上升，也不能实现HSE的持续改进的宗旨。为此，我们制定了一系列规章制度，对用火、用电、有限空间作业、高处作业等高危作业环节严格要求，并明确处罚条款。对屡次违章者，除进行严厉处罚外，还将该单位列入“年度不信任承包商名册”，网上曝光，从而起到了很好的宣传教育效果。在处罚的同时，我们还特别重视激励，实施赏识管理，建立健全承包商激励机制。最后，在工程完毕、结算帐款前，再经HSE职能部门审核，签署考核意见，方可付款，如有违章或事故，则按《承包商考核规定》在工程款中扣除。

海外工程建设在施工和检修过程中，始终以“风险评价和预防为主”为主题，以“持续改进”为宗旨，狠抓落实上述6大环节，既实施严格管理，又推行情商管理，建立健全激励机制，调动承包商经理和员工的积极性，每月定期更新《危害因数辨识清单》，并对全员进行风险交底，真正实现了海外工程建设各项活动安全无事故，真正做到了安全管理为生产活动保驾护航。

参考文献：

[1]章邦迁.浅谈境外石油工程项目HSE管理.《安全、健康和环境》2009年第9卷1期