试论平衡计分卡推行的必要性

宋岱娟

【摘 要】 作为一种科学的绩效管理理论和方法，平衡计分卡能大大提高他们绩效管理的效率和质量。笔者系统阐述了平衡计分卡的基本原理和主要特点，以及当前推行平衡计分卡的必要性。目的是提高企业管理绩效水平，更好地为实现企业发展战略。

【关键词】 平衡计分卡；绩效管理；战略愿景

企业的愿景和战略可以通过平衡计分卡这一绩效评估体系，逐步把战略愿景渗透到日常的工作生活中，与你朝夕相伴如影随形。

所谓平平衡计分卡是20世纪重要的管理创新工具，一种科学的绩效管理理论和方法，是衡量企业组织战略和绩效管理的科学的理论方法体系。继1992年Kaplan和Norton发表首篇平衡计分卡的论文之后，众多学者对这一概念进行了一系列的研究。《财富》500强企业中已有60%左右应用了平衡记分卡。目前，我国已经在公共部门、中国移动、平安保险等上百家组织和企业中引入了这一理论。

一、平衡计分卡的原理及主要特点

1、平衡计分卡的原理、特点

平衡计分卡的主要内容包括四个层面，财务层面、顾客层面、内部业务层面、学习与成长层面，每个层面都是由愿景和战略转化而来，通过财务、公众、内部流程和学习与成长等四个维度相互影响，互相渗透为前提，以综合平衡为原则，将财务指标和非财务指标融合在一起的网络式战略管理方法。每个层面均由评价指标、指标值、目的和措施等指标组成，并赋予每个指标相应的权重，形成一套完整的指标体系。这四个维度具体指标之间互相的驱动，向组织内各个层次的人员传递组织战略，以及每个步骤各自的使命。

如果说平衡计分卡是一颗结满果实的苹果树，财务结果就是树上的果实，要想果实充盈丰满，树干和根系必须提供养料，那么业务流程是树干，顾客是枝叶，学习与成长就是根系。如何让枝叶茂盛，顾客认同你，你的产品有畅通的渠道，良好的业务流程，必须有人来操纵，操纵的人就是员工。员工只有学习与成长了才能提供优质的服务，因此果实的多少与学习与成长的根系也是密切相关的。他是企业在动态的环境下不断修正、创新学习，实施平衡计分卡基本模型所描绘的动态过程，具有极强的导向功能，化战略为行动。

2、平衡计分卡系统的实施步骤

实施一个完整的平衡计分卡系统需要大量的调查研究和反复实践，一般包括以下几个步骤：制定战略规划，明确战略目标；执行战略和分析战略。它的特殊优势就是与战略密切结合，明确战略，就知道到达哪里，通过什么路径，怎么实现，战略从哪里来等。战略制定如图所示：

战略的执行，即如何连接战略地图

战略分析：1、把目标融入考核，分析战略目标与各因素间的因果关系，发现问题，解决问题，修正问题。2、让目标渗透到日常生活中，让战略愿景和战略目标与你朝夕相伴，如影随形。

二、推行平衡计分卡的必要性

1、基于平衡计分卡的独特的优势，推行使之必然。

它能及时反映状况，使之趋于平衡和完善。以前在我国企业的绩效评价都是用财务指标，而财务指标有其局限性滞后性。因为财务数据反映的是以前经营活动的成果，例如收入、成本、费用、利润等，这些指标就像开足马力汽车的后视镜，只能反映过往的景象。对于高速发展的经济快车，传统的绩效评价已远远满足不了，所以平衡计分卡在维度设计和指标选择中既重视财务指标，又重视非财务指标，既重视事中控制、事后评价，有重视事前控制等在行业中应用。

它是一种文化，一种连续体系。从个人层面上讲，它能把个人业绩与其向关联的一系列目标结合起来，管理者可以根据各个指标的分值，建立奖金制度，这样就聚焦于企业战略目标上。平衡计分卡既不是商业计划，也不是预算安排，更不是一成不变的，它是动态指标，并且都在时时不断的检查和修正。

它是企业优化无形资产的有力工具。所谓无形资产，它是创新性的产品和服务；是低成本、高品质的产品和服务及较短的交付周期；是激励和诱导员工发挥技能（员工是企业最大的资源）；是建立信息系统和网络的战略供应链和伙伴。过去以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行非财务指标评估，如服务或品质的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化，片面的指标搜集，难以推动整体绩效的改善。

当前企业面临的经营环境发生了巨大变化，人类社会从工业时代转入信息社会，今天有三种力量，他们或独立，或结合在一起，正在驱使今天的企业越来越深地陷入令多数大董事和经理惊恐不安的陌生境地”我们称者三种力量为“3C”，即顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。特别是信息时代的竞争，完全取决于企业是否能够快速组合、动员、并发挥其无形资产优势。平衡计分卡的学习与成长层面就是对无形资产的长期维护和改善，也是企业未来成功与否的关键因素。因为员工是企业最大的资源、建立信息系统和网络，战略共赢链和伙伴。企业的无形资产是企业竞争者无法复制的，当无形资产越大时，完全以会计盈利为基础的业绩评价制度无法适应与当今的企业，并且在金融市场上的价值能力越低，没有任何企业可以单独且持久的拥有竞争优势。

2、企业的经营环境的巨变，是产生平衡计分卡的土壤

人类社会从工业时代转入信息社会，企业的经营方向和发展战略。表现在顾客多元化、个性化，竞争全球化，变化常态化。

目前的经营环境下唯一不变的是变化本身，在知识经济时代企业的变化能力总结为三大类型，以不变应万变的企业是抗拒变化的若无者，很难成为娇娇者，以变應变的企业是被动应对变化的追随者，以变待变的企业是应对变化的领导者，是行业老大。戴尔公司总裁说：我们引领着这个行业的速度。

在今天的企业层面，就是知识的竞争，信息的竞争。没有任何企业可以单独且持久的拥有竞争优势。企业要不断的调整竞争优势，这个竞争优势取决于企业能否快速组合、动员、发挥其无形资产优势，对于企业来说，企业的有型资产中的人财物已远远不够了，因为企业的经营核心发生了很大的变化。从原来的价格的竞争、非价格竞争，到当今的创新的竞争、人才的竞争。创新优势、人才优势是无形资产的竞争核心，怎么形成自己的无形资产，达到自己独特的基因，最大限度发挥无形资产竞争优势，是企业高管们冥思的一个问题。因为无形资产是无法复制的，即使模仿也不会完全一样。

企业如何创造并提高其无形资产的价值，能否快速组合、动员、发挥无形资产竞争优势，传统的会计盈利无法解释企业在金融市场上的价值和业绩，当无形资产越大时，会计盈利解释企业在金融市场上的业绩的能力越低，就是说完全以会计盈利为基础的业绩评价制度无法适应当今的社会。

以前在我国企业的绩效评价都是用财务指标，而财务指标有其局限性滞后性。因为财务数据反映的是以前经营活动的成果，例如收入、成本、费用、利润等，这些指标就像开足马力汽车的后视镜，只能反映过往的景象。对于速发展的经济快车，传统的绩效评价已远远满足不了，因为当今市场的经营者和所有者存在信息不对称，利益不相同的现象，由此产生绩效评价。所谓绩效评价是客户关系；是创新性的产品和服务；是低成本、高品质的产品和服务及较短的交付周期；是激励和诱导员工发挥技能（员工是企业最大的资源）；是建立信息系统和网络的战略供应链和伙伴。过去以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行非财务指标评估，如服务或品质的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化，片面的指标搜集，难以推动整体绩效的改善。所以，平衡计分卡就应运而生。