增强企业文化的执行力

李彦红

前GE公司CEO杰克·韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”可见企业文化的重要性。比企业文化更重要的是企业文化的执行力。凡是取得辉煌业绩的公司，都非常重视企业文化及企业文化的执行力。

什么是执行力？执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力，是企业21世纪核心竞争力形成的关键。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。企业文化的执行力是一个系统的概念，它涉及到企业管理的各个层面。增强企业文化的执行力，方式有多种，结合中国南方航空股份有限公司（以下简称“南航”）企业文化建设的实际，笔者认为，可以从以下四个方面着手。

一、建设与公司发展战略相匹配的企业文化体系是增强企业文化执行力的前提

战略决定文化，有什么样的发展战略就要有相应的企业文化。战略改变了，企业文化就要有相应的调整，否则，过时的企业文化会成为企业发展的障碍。

南航作为中国民航企业文化建设的先行者，自20世纪90年代初成立开始就着手于企业文化的研究和打造。尤其是2002年以后，进入了大规模的企业文化建设时期。2002年，中国民航业战略重组，南航联合中国北方航空公司、新疆航空公司组建中国南方航空集团公司。基于新的内外环境，2002年，南航与罗兰·贝格咨询公司（德国）合作，制定了公司新的发展战略，其中包括文化战略，并以传播推广“南航心约”为开端，确定了一整套公司使命、核心价值观与公司原则。自此，南航企业文化建设开始进入一个整合与变革的新时期。2007年，随着南航战略转型的深入，对企业文化的建设也提出了新的要求。2007年9月，南航与凯洛格（北京）管理咨询公司共同组建了“南航企业文化理念创新项目组”，在“南航心约”的基础上对南航的企业文化理念体系进行新一轮的诊断、评估和提炼。项目组通过对各分（子）公司的走访调研，以及对7700份调查问卷的统计分析，于2009年推出了一套新的南航企业文化理念体系——CSAIR，这标志着南航企业文化建设进入了创新时期。在从2010年到2014年的企业文化推广阶段，南航也进入了突飞猛进的发展时期。

二、让员工认同企业文化是增强企业文化执行力的关键

员工认同企业文化需要一个过程，首先要了解企业文化，即“入脑”，进而看到企业文化的好处，从内心接受并自觉践行企业文化，即“入心” 。

入脑是一个潜移默化的过程。一方面，企业文化理念要便于记忆、便于传播推广。南航企业文化的五个核心价值观是顾客至上（Customer）、尊重人才（Staff）、追求卓越（Advantage）、持续创新（Innovation）、爱心回报（Return ），英文简称“CSAIR”， 比较简洁、容易记忆，CSAIR就是南航的名字。另一方面，加大宣讲力度，让每一个员工都知道公司的企业文化是什么。在南航CSAIR的推广阶段，南航将2010年确定为“企业文化核心理念推广年”，组建讲师团，公司领导、各级党委书记、团委书记、各单位讲师带头宣讲CSAIR核心理念，全公司宣讲的总场数达到了2117场，参加员工47378人，覆盖到了从总部到一线，从机关到基层，三级副职以上管理人员覆盖率超过90%，达到了预期目的，收到了明显成效。2010年9月，南航企业文化核心理念CSAIR获得“哈佛商业评论第四届管理行为”优秀奖。从2010年到2014年，南航又陆续推出对各个核心价值观的解读，“顾客至上”“尊重人才”，分别在各单位进行宣讲。

入心是宣讲的目的。仅仅了解而不认同企业文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。让员工认同企业文化，就要让员工感觉到企业文化对自己是有利的。让企业文化起到凝聚人气、汇集力量的作用，形成企业的合力。

三、将企业文化融入工作中是增强企业文化执行力的途径

企业文化是共同价值观或信念在行为上的反映，内容包括企业使命、核心价值观。而这些内容的落实，需要企业详细制定各项政策，并一一检查督促落实。比如，南航企业文化核心理念之一是“尊重人才”。围绕这一核心价值观，南航采取了很多措施，让每一位员工皆可成材。

在人才培训方面进行了各层次的培训：公司开展了基层班组长的培训、中层管理者的培训、高级管理层的培训；进行了内外部培训的结合：除了各种内部培训以外，公司还与清华大学等机构合作开办清华EMBA培训班、班组长清华培训班；为了培养符合国际化要求的人才，提高英语水平，公司与华尔街英语、狮王英语培训机构合作开办了中高层管理者和乘务英语培训班。另外，公司在传统培训的基础上，探索E-learning网络课程学习的新方式，让更多的员工得到学习和提升的机会。在个人成长通道上，实施技术职位改革，在机务、航务、信息、航医等系统陆续推广。公司通过职位改革，为不同职类的人员，建立了相应的职业发展通道，为员工实现自我价值创造了有利条件。同时，公司近几年在不断加大管理岗位公开竞聘的力度和干部考核系统的完善。目前加大二级副职（含）以下岗位的公开竞聘力度。建设干部考核系统，引入网络考核手段，对二级单位班子成员实行360度综合考评，三级正职（含）以下管理岗位实行2%淘汰等。

四、制度化管理是增强企业文化执行力的保障

制度本身就是企业文化的重要组成部分。企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，提高管理效率和管理执行力。美国著名管理学家、《基业长青》一书的作者柯林斯从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的10 位 CEO。这十大 CEO 的伟大之处就在于：他们建立了在自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制，专心致志地构建一种持久的制度，奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。

企业如果缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度是可怕的，它会导致管理流程混乱。因为在先进企业文化的推广过程中，制度将发挥规范行为和强化认知两大功能，且这两个功能相互影响，相互促进。也就是说在推行制度规范的过程中，新的企业文化也在随之推行，员工不管是被动还是主动，都在贯彻着新的企业文化；在制度推行的过程中，行为的过程和结果不断影响着员工对新的企业文化认识，从而达到最终“入脑入心”的作用。新的企业文化被员工接纳后，制度还起到了固化企业文化的作用。南航的企业文化的核心价值观里有一项是“爱心回报”，公司的各种规章里有保障爱心回报的相关制度，比如南航的“十分关爱基金”，旅客每购买一张票，南航就要拿出10分钱投入关爱基金。海尔的企业文化里有“日清日毕”，后来，这又成了海尔的一项制度。可见，文化内容与制度约定可以相互转化，一条制度约定反过来又物化和固化了一条文化内容。企业文化之间是有差异性的，也就是说，这些固化到制度上的文化也具有差异性，这些制度往往会变成企业的核心竞争力。

企业文化的精髓集中在企业日常管理的点点滴滴上。实践证明，作为企业管理者，不管是高层还是中层，或是一般员工，不管是制定公司的长远规划，还是处理日常琐碎事务，都应该从自己的实际工作出发，改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起，只有这样，才能使企业文化的执行变得具体而有力。

（作者单位：中国南方航空股份有限公司河南分公司）endprint