“救世主”

郑磊

将设计总监看作“救世主”，关键在于对自我世界的了解。

“衣服突然不好卖了，你看我们换个设计总监行不行？”当最近一些服装企业的老总和我谈起这个话题时，总让我哑口无言。To be，or not to be？That is thequestion！这不是我幽默，也不是顾左右而言他，这个问题就好似在问医生：得了病，是治肝还是治肾呢？然而，当一个服装企业的老板觉得他们的产品是因为缺乏好的设计而产生的销售下降，或是觉得一个优秀的设计师能够让企业和品牌再次扭转乾坤时，这个问题便会让人觉得理所应当！

那么，一个优秀的设计总监会不会是一家企业或者一个经营品牌的“救世主”？答案是：是，也不是。因为从市场经营的角度来看，品牌可以分为：设计导向型品牌企业和市场导向型品牌企业两类。

设计导向型品牌企业：它们注重产品的设计与研发，通过商品独特的消费表现形式使企业吸引并保有固定的客户群体。这类企业往往以设计师品牌居多，通过拥有不同个性与文化背景的设计师实现品牌的市场推广。它们也注重商品的个性表达，根据设计师个人的喜好与设计习惯进行产品开发。所谓的奢侈品牌多以此类经营方式为主，通过聘请知名的设计师出任设计或艺术总监一职，来实现品牌商品对消费购买的引导。

因此，对于此种类型的企业而言，所出任的设计总监更加趋向于：

拥有较强的产品开发能力，包括产品基础材质、纹案及结构的创新能力；在艺术表现力方面具有一定的天赋，能够将艺术与商业充分融合；能够实现品牌与个人风格的结合，将两者建立成为相辅相成的共体；具有可控的市场展示能力与传播渠道，可以让商品快速渗透到客户群；与企业成为共同体，并以设计总监的思想为经营指导方向；以设计总监为核心组成产品的研发与生产体系，以及品牌的营销体系。

市场导向型品牌企业：它们注重消费市场的购买需求与流行文化，将商品的开发依托于市场现有的消费文化与时尚需求之中，通过贴近消费群体的购买需要而进行商品的设计。这类企业往往被称为“大众品牌或消费品牌”，它们通过设立更多的营销网络及销售终端最终实现商品的量化销售。我们所熟知的ZARA、H&M、ONLY、JACK&JONES等品牌就是这类企业的代表，设计师于它们而言更多是需要发挥产品改良和市场预判的能力。

因此，对于此种类型的企业而言，所需要的设计总监需要符合：

拥有更加趋向于市场化的经营眼光与市场未来的预测能力；更多的精力将会放置在现有同类品牌商品的分析与研究工作中；能够对庞大而种类繁多的商品类型进行统筹规划及人员配比；可以将品牌企业的整体产品生产与供应链条中的关联企业的优势进行融合；要避免个人喜好与思维影响品牌在市场既往的经营策略与消费者的购买习惯；对大众消费市场的掌握能力及近期的流行元素拥有敏锐的观察力；

如上所述，一家服装企业在进行设计总监选聘时应先考虑自身企业是何种类型，不同类型的企业对于设计师所要发挥及应用的能力各不相同。前者更加趋向于以产品为核心的市场经营策略，对于设计总监个人的技术能力及市场号召力需要较高的体现；而后者则是以市场为核心的产品研发方式，需要设计总监在团队管理能力及市场运营能力上具备丰富的经验。因此，两者之间不仅仅在顺序上略有不同，同时在人力资源配置、岗位职能设定及终端营运方式等内容上也有所不同。

那么，无论是何种导向型的品牌企业，当一个设计总监入职之后，作为一个企业的负责人或最终的经营决策者，他应该以何种方式既能够发挥出这个职位应体现的能力，同时也不会凶人设事而导致既往的策略产生偏差呢？此时，需要企业负责人能够对职位的设定及职能的管控进行有效的划分。例如，我们将品牌企业在产品营运相关管理体系分为内部与外部两个组成结构。

产品营运内部体系包括：市场销售各终端的商品经营信息及同销售区域的竞争品牌商品销售信息的汇总及反馈。这个反馈渠道是南负责终端管理的市场部门同产品的研发部门共同掌握及监控，它是一个双向式通路：一方面需要终端将现有市场信息反馈给产品的研发部门，以期对未来商品研发提供基础信息服务；同时，产品的研发部门需要将现有销售商品的各类信息传达到销售终端，以方便销售人员将产品开发过程中所应用的元素、卖点及特征向消费者传达；

企业内部负责商品流转的不同功能性职能单位，如商品生产部门、品质监控部门、物料采购部门及商品最终流转的物流部门等。这些职能部门与设计总监所主管的研发部门既可以是线性的顺序执行关系，同时也可以是在同一设计总监监控下的责任流转关系。他们将会涉及到商品从最初的制图开始到实物产出及终端上架的全过程，因此部门与部门间的协作关系、管理关系、流转关系将会决定最终能否实现正常销售，所以往往也正是这几个部门之间会产生责任与工作推诿的现象。

在商品的研发部门之中同样也会因为品牌企业所研发的商品种类众多或产品系列的多层次分工而产生的人员职能的不同。针对于不同种类的设计人员，其所承担和关注的商品往往会因为单—且唯一而在后续的商品组合之时产生不必要的浪费，这就需要设计总监在研发的初始阶段既能够根据不同的人员的设计能力、研发能力及组合能力进行合理化的组织与安排，能够通过既往的操作经验基础及人员管理手段将产品与产品间、人员与人员间的工作关系、研发职责进行划分，并在执行过程中掌握并监控其过程是否符合要求。

产品营运外部体系包括：不同生产环节的外部合作企业，包括产品生产上游的面料供应企业、辅料生产企业、特殊工艺的加工企业，以及生产下游的样板制作与成品制作的企业等。掌握并了解它们的工作特点与优势，并最终能够将这些企业的配合工作点进行组合。这不仅需要深入了解合作企业内部的经营与管理体系，同时对于合作企业联络人的能力也需要设计总监进行考量。产品研发与生产作为环环相扣、循序渐进型的执行流程，其中某一环节所产生的偏差将会导致后续整体工作内容的延误与失败。

同时，在与外部协同式经营合作企业，包括商品的包装制作企业、产品形象的策划企业、终端空间展示的制作企业等，同它们的配合及有效调度则是对商品实物完成后能否实现初始预期的关键。它们将会依据设计总监最初的研发核心思想实现具体物品及感官的呈现工作，是否能够有效沟通并充分传达设计意图将会是此类企业在执行过程中最为关键的内容。

在商品的研发初期，设计总监往往需要同较多的相关机构进行协作和信息沟通工作，包括去往异地（或国外）同部分产品设计机构、工艺研发机构、时尚预测机构及同类品牌进行交流。这类大量的信息汇总与分析工作，不仅需要设计总监拥有丰富的工作经验，同时也需要设计总监自身拥有超群的视觉眼光，从而将这类经验与能力进行团队的传播与传授，最终实现团队化的管理提升。

因此，对于服装企业所聘请的“设计总监”，从职位的设置上就可以看出来，这既是单一设计部门的主管，也可以是与设计相关联的多个部门的协同领导者。在具有优秀的个体技术能力的同时，他更需要在设计团队组织及部门间工作协调方面拥有丰富的管理经验与操作手段。因此，设计总监更多的是一个管理职位而不只是技术岗位，他同样是服装企业内部的一名团队领导。在设计总监的选择上既需要企业根据自身的实际需要进行选择，同时在聘任之后也同样需要进行合理及有效的职能设定，才能够将“设计总监”的功能充分发挥。

所以，一家成熟的服装企业并不会只是因为某一个设计总监的出现而成功，“救世主”的生成更需要企业决策者对他的有效塑造。