从“投石问路”到“一石多鸟”——济源供电公司农电集约化管理工作解析

文 Article / 图 Pictures_李建国

核心提示济源面积1931平方公里，98.5%为农村地区，山区丘陵占88%，人口68万，其中农村人口近50万。济源供电公司是全省唯一没有代管县供电企业的地市级公司，农电基本架构为1个郊区客户服务分中心和14个基层供电所，供电区域广，服务客户多，地域差异大。

长期以来，该公司农电工作处于郊区单个管理、基层供电所各自为战的状态，观念陈旧、体制滞后，专业化水平低，协同力不足，工作效能不高。2011年以来，围绕“农电整体素质三年提升”目标，该公司扎实推进强基固本工程，经过两年集中攻坚，各项工作均取得了长足进步。

基础管理规范有序，工作推进高效协同，效率效能明显增强，郊区售电量7.37亿千瓦时，同比增长16.04%；综合线损率7.72%，同比降低2.23个百分点，故障报修率下降近六成，三次抽样调查供电服务群众满意率均达98%以上，各项经营指标全面提升……2013年前11个月，济源供电公司农电管理工作取得了前所未有的新突破。“依托‘三集五大’体系建设平台，投石问路、创新实践，以集约促规范、以集约提效能，带动作风面貌、管理水平、经济效益等有效提升，收到了一石多鸟的效果。”2013年12月17日，济源公司总经理张明亮说。

投石问路：探索管理新径

“人员集中式管理，业务网格式分工，绩效分步式考核。”2013年1月，经过亚桥、轵城供电所试点实施，“三式”集约管控模式在济源公司各供电所有序铺开。工作人员每天签到，由营销、配电班分工派单，集中开展抄、收、营、配、计等业务，并对办理过程、结果、成效分步考核。这是该公司以“投石问路”方式，推进农电集约化管控的个例。但受人员素质、机制体制、地理环境等制约，农电工作仍存在不少薄弱环节。

如何依托“三集五大”体系建设平台，破解人员、观念、管理、服务中“弱、旧、散、乱”等难题，开辟农电发展新通道？该公司立足实际，全面梳理基础管理、运维检修、供电服务等核心业务，确立以专业化运行、扁平化管理、标准化建设为重点的工作导向，细化25项专业指标，并在人财物集约、日常工作管控方面推出12项创新举措，建立配套机制和评价办法，“摸着石头过河”，试点推进后逐步实施。

“抓集约重管控、抓执行重规范、抓质量重效益、抓特色重实效。通过投石问路、探索实践，我们构建了‘四抓四重’运行体系，逐步走出切合实际的新路子，促进了农电整体素质提升。”该公司分管农电的副总经理杨材茂说。

集约管控：打通发展经络

“专业管理、集约管控体系确立后，以往界面不清、职责不明、沟通不畅等问题迎刃而解，工作协同力明显增强。”济源公司郊区客户服务分中心负责人王自军说。

畅通渠道、拓展路径，与“三集五大”专业设置全面对接、协同贯通，并向基层供电所延伸，是农电专业化管理、集约化管控的着力点。围绕“1331”工作部署，该公司认真梳理工作界面和核心业务，重新规范业务职责和专业流程，创新管控体系，实现农电业务与公司各专业全面对接。完善供电所专责和班组设置，细化抄、收、营、配、计管理办法，明确责任关系，直接对应到人，畅通向上衔接、向下延伸通道，实现专业化、扁平化运行模式，形成垂直到底、快捷顺畅的工作体系。

人员集中、业务集约、管理上移，是济源公司农电集约化管控的重头戏。以供电所为单位，实行农电工集中管理，协同开展抄表、催费、检修、消缺等业务，促使农电工由亦工亦农向职业化转变、由独守一方向集体作业转变，打破日常管理“区域性垄断”，源头杜绝漏抄、估抄、少抄等行为，促进工作高效协同，并科学制定教育规划，深化培训和岗位练兵，有效提高人员素质。

图.攻坚克难，奋力抢修

强化业务集约管理，成立综合班，将报装报修、计量收费、消缺维护等信息和业务全部向综合班集中，由综合班根据工作性质下达给营销班和配电班，并负责业务推进的监督与考核；营销班、配电班按照轻重缓急科学分工、明确到人，及时反馈工作情况和办理结果。同时，将电费核算上移到公司电费专业，将高压业扩、低压业扩分别由供电所、农电工层面上移到郊区，将台区停电权限、电工二次考核、线损指标核定等业务，也从供电所上移至郊区，以管控力提高执行力，杜绝了业务办理效率、供电服务质量中的人为因素，堵塞了管理漏洞。

立足更专业、更精细、更集约的原则，该公司创新推出“网格式”工作机制，两人一组，每月一轮换，定区域开展巡视检查，发现问题及时汇报综合班，通过集体派单处理，做到专业化巡视、专业化检修；针对客户用电需求，第一时间反馈给综合班，专人负责、快速办理，实现单一、专业、高效；对巡视不到位、上报不及时、服务不规范的单位及个人，按照规定考核；综合班加强检查和督办，发现问题纳入营销班、配电班绩效管理，并责令采取补救措施、跟踪督导落实，以专业管理提升效率效能，以刚性执行促进工作协同。

“随着集约化管理不断深化，专业化、扁平化作用逐步发挥，有效畅通了农电发展‘经络’。”王自军说。

一石多鸟：驱动协同提升

2013年8月，济源市轵城镇遭受特大暴风雨突袭，造成10千伏干、支线停运30条，倒杆断线433处，停电配变388台。济源公司迅速启动区域协同应急机制，配电、检修、计量等专业立即赶赴现场，天江、克井、亚桥、承留供电所迅速参战，修复故障点637个，更换电杆54基，架设线路9000余米，仅用5天时间受灾区域全部复电。

高效协同，提升效能。该公司围绕集约化管理要求，从公司层面做到人员、车辆、物资、信息、应急管理“五协同”，农电层面按照地理特点将郊区划分为5个区域，以区域为板块，以供电所为单元，构建网络化联动格局，形成兵团式作战体系，共同应对突发事件，执行大规模检修作业和抢险抢修任务，实现专业协同、整体联动、高效集约。

“标准化治理后，台区月售电量同比增长36%，综合线损率下降4.1个百分点，并实现了零报修、零投诉。”在承留镇王拐村，承留供电所所长王正福指着整改后的用电台区说。

农电整体素质提升，强基固本是关键。该公司利用业务对接、管理衔接优势，在农网改造升级工程中，要求规划、设计、基建等部门紧密配合，协同开展农配网投资评估、先进工艺应用、电建环境优化、安全质量监督等工作，以“大协同”促进“大集约”。针对农村部分台区电压低、线损高、供电可靠性差等现状，采取多部门“会诊”方式，优化投资策略和管理办法，样板开路、协同攻坚，提前完成500个台区治理项目，规范治理率、达标率均为100%，治理台区供电量平均增长28.6%、线损率下降3个百分点，客户报修投诉基本“绝迹”。

“以集约化管理提升专业化、规范化水平，拉动人员素质、经营效益、服务质量大提升，实现农电更高层次发展，我们还有很长的路要走。”张明亮表示，今后济源公司将进一步加大探索实践力度，持续深化集约化管理，提升农电整体素质，更好地服务经济社会发展。