除了钱，投资人还能给你什么

责编：徐上峰E-mail:xushangfeng@ittime.com.cn美编：玲玲校对：媚子

▶太多创业者认为，把企业做大，必须依赖风投或者其他权益投资者，这个想法是错的。从投钱那天开始，他们的眼睛就盯着你的动向，希望尽快增值套现

我一直喜欢喝酸奶——那种我母亲用自家农场里的原料做的、稠稠的酸奶，在土耳其我从小喝到大。当我1994年搬到美国时，发现美国的酸奶又甜又稀，非常难喝。我要是想喝酸奶，只能在家自己做。

创建酸奶厂的原因

2005年3月，我在垃圾邮件里看到一个设备齐全的待售酸奶厂的广告，当时马上引起了我的注意。这个工厂位于纽约北部，大约在我几年前创办的菲达奶酪公司Euphrates以西65英里。2005年的时候，Euphrates公司有不到40个员工，约200万美元的销售额，勉强维持收支平衡。

这家酸奶厂原本属于卡夫食品（Kraft），由于卡夫决定退出酸奶业，所以出售工厂。广告中有厂房图片，该工厂始建于1920年，外表显得很粗糙。我一时兴起拨打了房产经纪人的电话，安排隔天早上开车过去瞧一眼。

第二天，到工厂后发现它在一个很小的镇上，外观非常凄凉，活像个公墓。工厂的55名员工正准备把它关掉，里面还有很多设备，但是都比较老旧。这地方最大优点是它的价格——不到100万美元，甚至更新些工厂里的机器花费，都超过这个价钱。

回家路上，我和我的律师通了一个电话，他是我主要的商业顾问。我告诉他我想买下这个工厂，但他认为这是个坏主意，并用三条充分的论据来反驳：第一，我把工厂原样买下来，却不知它能否正常运作；第二，卡夫是一家非常成功的公司，如果它决定放弃这些设备、这个小镇和酸奶行业，也许它知道一些我不知道的事情；第三，我从哪弄来这么多钱买这个工厂？这可能是最有力的反对意见，他说得没错，那时我根本没有足够的钱来进行这样大的收购。

最后的结果是，我借钱买下了这家工厂，在Chobani投放市场之后，我继续通过银行贷款和利润的再投入，为公司成长提供资金。这点在Chobani的发展历程中至关重要。我们的发展没有依赖外部投资者——风投、私募、战略合伙人，以及那些自我们启动伊始就希望提供资金的潜在购买人，这对我们的成功极为关键。现在，Chobani已经是10亿美元的生意，我仍然是公司的唯一持有者。因此，我可以用自己的方式来经营公司，能在没有任何外部,压力的情况下，为它计划未来。

太多创业者认为，把企业做大必须依赖风投或者其他权益投资者，这个想法是错的。如果我能用不到十年的时间，在一个资本密集行业中，把一家公司从零做到10亿美元，那么其他企业也能行。

酸奶上架

为了买下那家工厂，我申请了美国小企业管理局支持的银行贷款。我在KeyBank的两个信贷员那里得知了SBA贷款信息，花了两天时间写商业计划书，提供了个人担保以及购买价格10%的资金。银行和政府提供剩下90%的资金，利率很低，贷款时间是十年。这项贷款在购买工厂之后，还足够建立一笔小额的运营资金。整个过程大概花了五个月，2005年8月17日，我拿到了工厂的钥匙。

我立即从土耳其聘请了一位酸奶制作大师，接下来的两年，我们致力于找到一个完美的配方。我雇用了四个卡夫工厂的前员工，当时并没有可生产的东西，所以我有几个月一直让他们重新涂漆和整修工厂。2006年初，为了获取一些收入，作为合约制造商，我们替其它公司制作了一些私有品牌的美式酸奶。

除了精心研制我们自己的配方，找到合适的包装也花了不少力气。包装是一项大约25万美元的大支出。美国酸奶总是装在开口相对小的容器里，而欧洲的酸奶容器更宽更矮胖，这才是我想要的Chobani包装，因为我希望不同的包装能传递这样的信息——里面的产品与众不同。

2007年底，我们的产品准备好上市了。那时，我们做了很多关键的决策，正是它们让我们在业务起飞后，可以持续地为成长提供资金。

首先，我们坚持Chobani要放在主流食品商店售卖而不是专营店，它应该和已有酸奶品牌一起被放在奶制品通道，而不是美食或者天然食品通道。这可能是我们作过的最重要的决定。

其次，我们与零售商就上架费用进行了协商。大多数大型超市对我们的产品，每个库存单位（SKU）要价至少1万美元，有的甚至开价到10万美元，如果我们想上架六种口味的酸奶，就需要预先支付不少于6万美元的费用。我们没有那么多钱，因此，就和它们协商在酸奶销售的过程中，慢慢支付上架费用。

第三，我花了很大精力来制定单品的售价，以便合适的定价，能够为后续的增长提供资金。我用了大量时间计算酸奶杯的成本、原料成本和劳动力成本，还做了一个简单的模型——要在销量达到每周2万盒的时候实现收支平衡，每杯酸奶需要卖多少钱？我们决定每杯酸奶的定价略低于1.5美元，这比美国传统酸奶的定价要高（美式品牌售价一般在1美元以下），但远比美食商店售卖的欧式酸奶便宜，那些产品的价格在3-5美元之间。

通常一家创业公司推出新产品后，等待消费者的购买意向是个非常痛苦的过程。我们没有这个问题，Chobani在进入ShopRite商店几周之后，就开始接到规模为5000盒的订单。第一次收到这个单子的时候，我甚至不敢相信，不停向对方确认他们要的是5000盒而不是500盒。很快我们就发现，最大的挑战不是如何卖出足够多的酸奶，而是能否生产出足够多的酸奶。

接下来的18个月，我们找到了不用大的投资，也能扩大工厂产能的办法。我们没钱买新设备，所以在全美找二手的设备，并想办法分期付款。后来，我们翻新了灌装机——这是产能的最大瓶颈，翻新以后它每周能处理10万盒酸奶。那段时间我基本上不离开工厂，大部分晚上都睡在那里。

我们在现金使用方面极其谨慎，很多创业公司在业务预计增长的时候就开始雇人，我们则一直等到业务确实变大后才行动。每周五，我都会和公司财务人员见面。我要确保员工和牛奶供应商能得到及时支付，而对于其他一些账单，我们会稍微拖得久一点。

坚守自主

在Chobani首次上市销售后的几个月，我开始接到一些潜在投资者的电话。2008年初，我们在美国阿纳海姆参加了一个叫做西部博览（Expo West）的会议。这个会议让天然食品制造商与大型零售连锁商的采购者见面，吸引了众多投资者，因此不断有人向我们表示他们想要给Chobani注资。他们中的大部分人都说，如果Chobani真的想做大，就会需要更多现金。他们还说，引入有经验的经理人和战略投资者，Chobani能从中获益，因为当我们变得更大时，他们能帮我们把握方向。

这些对我来讲都是新事物。我甚至不知道什么是私募股权投资。我把Chobani当成一家简单的夫妻店来经营。我没有任何应对潜在投资者的策略。但是，希腊酸奶正变得越来越流行，驱使行业内的大玩家，比如达能和Yoplait都将推出它们的希腊酸奶。这让我们感觉竞赛已经开始了。所以，我们需要足够快的成长，以防止大公司窃取我们开创的市场。

有一段时间，我也和私募公司的人见面。我逐渐认识到，他们试图让你怀疑自己——这是他们论调中的标准部分。但是，当我越是思考这些，我就变得越自信。我们是没有经验，可早期做的大部分决定都是正确的。我们的产品和包装都很好，那些有经验的人认为Chobani属于天然食品通道，我们把它放在了奶制品通道。而口碑的力量非常强大，促使我们的营销能够自发进行。所以，除了钱之外，我不知道这些人到底能带来什么？

我之所以有这个态度，原因之一是Chobani的迅速成功，让银行愿意为我们的成长提供资金。2009年，我们为了提高产能，需要进行一个大投资。当时，我们的销量是每周20万盒，我想增加到每周100万盒。为此，我们至少需要3000万美元的新贷款。

同时，我知道一旦从投资者手中拿到钱，计时器就开始滴答作响了。私募投资人想在五到七年内就增值套现，可能会逼迫我们把Chobani卖给一家大的食品公司。我见过其他小食品公司走过那条道路，它们不可避免地丢掉了自己的灵魂。

我很在意产品的完整性，我想要它美味，有营养，每个人都可以买到。如果我引入投资人，那么专注这个宗旨的能力就会受限。我有两年时间都住在厂子里，它现在运作正常，它是我的孩子。所以，后来我直接停止给潜在投资人回电话，因为和他们确实没有什么可谈的。

的确，更大的竞争对手推出了它们的希腊酸奶，但速度远比我预期的要慢。当我第一次品尝他们这些酸奶中的某一种，它的口味之糟，以至于我以为它一定是坏了。我又让人去买了更多对手的酸奶，但它们吃起来都一样。我甚至怀疑这家公司故意要把希腊酸奶做成这么差的味道，试图让消费者放弃它，毁掉整个希腊酸奶品类，从而维持自己公司的含糖酸奶的利润。

当这些大的竞争对手推出它们的希腊酸奶时，我本来储备了一笔700万美元的广告经费，但在尝过它们的产品后，我取消了这些广告。因为，根本没有这个必要。