修理分队专业技术干部队伍建设问题与对策思考

●张 可

修理分队专业技术干部队伍建设问题与对策思考

●张 可

随着军事斗争准备形势和部队武器装备的发展，部队装备修理分队作用愈发重要，但受多种因素制约和影响，修理分队技术干部队伍建设凸显出诸多矛盾问题，亟待各级给予重视解决。

一、思想认识有偏差，片面认为到年就调级，干多干少、干好干坏一个样。需要健全管用机制，强化技术干部的责任意识

当前，修理分队大多数技术干部都能立足本职、干好本职，但有些人却抱着“技术岗位无职无权，混日子熬年头”的想法，有的技术干部坦言：“怎么干职务都是排长，就是个称呼而已，干多干少、干好干坏，到年头了都会给我调级，还费那劲干嘛？”虽然总部下发了专业技术军官《考评实施办法》和《通用考评标准》两个文件，但只是大而化之地指明了方向，具体到修理分队专业技术干部就缺少细化到人的规定，急需进一步完善。有的技术干部认为：虽然现在技术干部也要考评，但我不过是最底层的被考者，等涉及到我的时候估计也就是走走过场、流于形式，没什么影响。对此，我们应从制定“条框框”“硬杠杠”入手，在日常管理、德才表现、工作业绩等方面制定有效机制，对他们形成制约，促使其提高责任意识。

一是建立量化管理机制。为每名技术干部建立日常管理档案，将其日常表现以量的形式体现出来，例如参加大项活动多少次、组织维修装备多少件、无故不出操多少次等情况都要登记在案，靠数据鞭策他们；在单位内部成立量化监督小组，分干部、士官、义务兵三个层次吸纳组员，并设立举报信箱，对每名技术干部进行监督，并制作量化结果公布板，每月公布一次，靠舆论督促他们；将量化与个人调级、评功评奖挂钩，打破以往到年头就调、论资排辈的旧模式，靠数据说话，靠事实验证，靠奖惩激励。

二是健全考评机制。测评时，打破单位界限，除修理分队所有人员外，吸收上级机关业务部门干部和技术服务对象参加，采取量化打分方式，按8-10分为优秀、6-7分为合格、6分以下为不合格进行评价，当场公布结果，确保公平公正。实绩分析时，不仅审阅考评对象个人述职报告，还应查阅干部讲评材料和单位工作总结报告等，全面掌握干部情况，为干部任用提供一手资料。考评优秀、实绩突出的，要给予提前调整技术等级或增加工资档次；考评不称职的，在进行诫勉谈话基础上，对其作出降低技术等级或扣发奖励工资处理，严格落实推迟调整技术等级政策，改变“三年或四年调一级齐步走”的现象，真正建立起“能者上、平者让、庸者下”的竞争氛围。

二、能力素质有欠缺，导致技术上“断层”、管理上“瘸腿”、训练上“夹生”。需要促进锻炼成长，促进技术干部全面发展

当前修理分队技术干部来源主体为军队技术院校毕业的学生和从签约高校招收的国防生，他们普遍没有当兵经历，对基层部队懵懵懂懂，带兵管理经验欠缺，特别是在老士官较多的修理分队，更加摸不着门道、打不开局面。在院校学习专业时间最多两三年，摸装备少，动手能力弱，甚至有的专业还不对口，技术水平连门还没有入。在院校中主要以学习文化知识为主，即使到基层部队实习也是蜻蜓点水，手底下无兵可练，不知道如何抓好训练。修理分队主要以日常维护修理和抢修装备训练为主，要想有序地组织训练，让老兵们服，没有过硬的技术水平、出色的管理能力显然不现实。因此，针对修理分队技术干部队伍素质短板，我们应在“三手”上下力。

一是着手帮他们，把技术水平提起来。首先，形成外请专家、内结对子的“三帮一”模式，即定期聘请厂家专家上门专题指导、指定技术干部骨干随机督导、鼓励士官技术能手主动结对辅导，使他们在日积月累中增长经验、熟练流程、提高能力。其次，建立“过筛子、换岗位”机制，立足单位现有技术岗位，对他们定期进行技术岗位轮换，以月为单位进行考核，合格一个换一个岗位，争取在最短时间内对所有技术岗位完成一个轮回，使他们的技术水平在多岗轮回中淬火。第三，采取“走出去学、拿回来用”方式，定期组织他们到兄弟单位取经，有用的技术可以先原封不动地搬抄学过来，然后再考虑升华创新，在模仿中总结提高。

二是放手磨他们，把管理能力逼出来。日常工作中，让他们在认清技术干部身份同时，走入排长等行政岗位角色，打破技术干部不懂管理的局限，引导他们站在整个单位的高度思考问题、出谋划策，同时适当设计难题，不断提高他们独立完成任务和处理棘手问题的能力。在演习、打靶等重大任务中，敢于交任务、压担子，用实践效果来检验他们的思路、做法是否对头，使他们在履行职责中实现自我完善和跃升。

三是多手育他们，把组训热情带上来。首先要靠给机会促。将组训机会由简到繁、由易到难、由少到多地给他们，同时给适应时间，允许犯错，避免“犯一次错就一棒子打死”的做法，不搞急于求成、拔苗助长等“大干快上”的激进行为。对做出成绩的及时表扬，做得不到位的及时指正鼓励，使他们感受到成就感而没有挫败感，让他们在逐步摸索中提炼出适合自己的组训模式。其次要靠培训促。将他们纳入本级班排长骨干集训范畴，立足教导队教员和优秀骨干帮培，学习基层最实用的组训方法；将他们向军队院校和上级培训机构选送，依靠专家代培，学习能够指导基层训练的管用理论；将他们向上级选树的典型先进单位送，靠同级战友联培，学习经过实践检验的成功案例。第三要靠比武竞赛促。形成训练日讲评、周总结、月比武的“三步递进法”模式，比武坚持随组织随表彰，靠日常工作中的小奖励鞭策他们。结合各级组织的专业比武、建制连比武等大型竞赛，对表现突出、取得成绩的给予记功、现金、物资等重奖，并与提前调级、增加工资档次挂钩。

三、编制岗位有限制，致使紧缺人才保留难，易滋生思前途忧后路思想。需要科学统筹协调，确保技术干部在长远规划中有序流动

受体制编制改革影响，基层部队修理分队面临一些共性难题：培养过硬技术人才难、紧缺技术人才少、中高级专业技术职务编制缺。以兵种部队修理分队为例，高职一个都没有，中职最多2至3个；为保留人才，岗位又一直由紧缺技术人才占用，无形中对那些后续技术人才保留造成了障碍，也就是意味着要么挪位子、要么走人，陷入了两难境地。这就使得他们在提高自身素质同时，也要考虑前途后路问题，分散了精力、降低了干劲、影响了技术提高。

一是完善政策，靠合理调级富阅历。合理完善现行技术院校毕业学员定级制度，把住院校毕业学员出口关，严格按照专业技术干部调级年限提拔使用干部，适当增加最初级、初级专业技术职务任职时间，合理调控专业技术职务晋升比例，采取负责跟踪培养、代理职务综合考评、正式下令履职尽责的步骤延缓任免，这样既可丰富他们的工作经验和阅历，又确保任用干部的准确度。

二是合理变通，靠指技互改促流动。广泛开展技术干部学指挥活动，使技术干部装备坏了能修、兵到手下能带，达到指技兼通的目标。在适当时机，对那些因编制限制无法调级且技术过硬的专业技术干部，可以适当比例调整为指挥干部，这样既是对联合作战人才培养新举措的有效落实，又是对走开保留技术人才新路子的探索。

三是科学筹划，靠入校再培和向上推荐缓压力。本着“素质欠缺的入学深造、潜质可挖的学历升级、紧缺专业的重点培养”原则，针对修理分队技术干部入校培训和学历升级出台相关政策，适当放宽条件限制，特别是对那些调级困难的技术干部要予以照顾，通过入校学习争取时间；同时，向上级申请增加一年期培训名额，这样既可以丰富专业技术干部培训经历、提升学历层次，还可以缓解调级压力。对于上级需要的技术骨干要舍得放，对于有发展潜力的技术骨干要敢于向上级推荐，这样既可以向上级输送优秀人才，又有利于干部个人发展，同时还能空出岗位缓解压力。

【作者系65663部队干部科科长】