共同领导新模式

当企业改变商业模式，高管团队最好也跟着改变彼此的互动模式。灵活应变的企业里，各部门的主管应建立相互依赖的关系，激励相互扶持，并谨慎处理这些关系，以促进协同合作。成功企业的高管，通常都很清楚自己的角色和责任，以及彼此的关系。他们知道如何有效地一起工作，因此造就了非常顺畅的运营。若缺乏这样的认知，极可能造成高层互相争夺地盘，并把焦点放在权力斗争，而不是创造价值上。

过去三年来，一项包括对佳能（Canon）、思科（Cisco）、惠普（HP）、IBM、诺基亚（Nokia）、思爱普（SAP）等全球12 家大型企业的策略和领导力的研究发现，策略灵活企业的高层主管，已发展出新的领导模式。这种新模式的核心是高管如何承担绩效的共同责任，而非由个人来承担。要做到这一点，他们先建立组织内各部门的相互依存，激励成员互相交流，而不再各自为政。为确保协同合作能实行到位，这些企业小心翼翼地处理各种关系。此外，企业鼓励员工挑战传统思维，特别是质疑高层的想法，如此整个组织才能脱离封闭和狭隘。

“新政”难于上青天

在我们所接触的成功企业中，大多不仅走出了困境，而且从根本上远离了困境。那么它们所实行的“新政”是什么呢？

“旧政”的时候，部门负责人通常只对本部门的事务负责，而在“新政”里，各部门主管同时要对别的部门的业绩负责，并积极想办法帮助他们。如果某个部门状况堪忧，那就不仅仅归咎与该部门的负责人，解决问题的重担也不应只落到他头上。大家会作为一个团队，共同拿出相关的方案。

这个“新政”听起来美妙，但实行起来简直是难于上青天。大多数高管会很不习惯做出改变，对这样的模式也很不自在，所以许多公司从未下定决心来实行“新政”。

美国一家大型化学公司的CEO如此描述：“我们在会上礼貌地交流，大家对决议都表示赞同，散会时我们都有一种温暖的“共识感”。后来我听说，一些副总一回到办公室就开始抱怨企业决策错误，并在潜意识里任由下属执行不力。这就是‘公开同意，私下异议’。”

创建相互依存的关系

对公司采取的新商业模式，除了要有知识上的了解、情感上的认同，还需要整个公司在文化、价值观和互动习惯上做出巨大改变。毕竟，这是除旧图新的大事。在动荡中涅槃的公司往往采取了这样的方案。

拴在一条绳上的蚂蚱。如果一家公司业务组合相对集中，那么高管的参与度也会较高。要实行变革，只需要改变各部门各自为政的组织原则就可以了。简单来说，就是把所有高管都“拴在一条绳上”，使其对价值链上的每一环节都负有责任。SAP（全球领先的企业应用软件解决方案提供商）在2005年的时候就如此实行：每个高管负责价值链的一个连接点；现在，整个高管团队在开发和实施整体战略时协作异常紧密。也就是说，任何部门都不能抱着“各人自扫门前雪”的心态了。

特殊的组织架构。并不是所有公司都像思科或SAP那样，业务组合高度集中。他们的产品和服务相对分散，这些公司发现，一种特殊的矩阵架构更适合自己。以诺基亚2004年重组时采取的做法为例：公司将整个集团拆分为四个小组：手机、多媒体、企业解决方案和网络，每个小组都要在全球范围内自负盈亏。这四个垂直小组又由两个水平组织支撑——市场运营和技术平台。当然，企业中的其他业务部门也会给予相应的支持。由于水平组织了解公司整体的资产需要，它们除了支持垂直小组，也会定期调查和监督。比如说，市场运营部就在整个诺基亚集团里建立了一种通用的会计管理结构。

共同管理。在看似业务广泛多样的公司，应该强调共同管理和共享学习机会。例如，英国易捷集团（EasyGroup）一开始貌似是一家旅游休闲公司，旗下有航空、邮轮、经济酒店、租车等业务。与此相对应的是，公司办公室是位于伦敦北部的一个巨大圆厅。核心高管和各自的业务团队坐在一起，而创始人Stelios和他的工作人员坐在中间。每天工作结束时，他们就在隔壁的会议室对整个集团的运行进行梳理、评价。当然，这里面有个雷区：公司千万不能因此忽视每个业务部门的细节，也务必对高管间的这种沟通方式达成深刻的理解。不管怎么样，易捷强调共享管理背后的逻辑是非常值得推崇的。

高管应高效地在一起

在高层中采用一体化的模式只是“新政”的一部分。如上所述，公司可以创建其相互依存的关系，但是如果没有恰当的实践过程，高层间的互动将很快形同虚设。许多专家都坦言：高管们在一起很容易就能把时间消磨掉。IBM在1980年代放弃了“相互依存”的方案，原因就是缺乏管理高管们的能力。那么该如何确保高管们高效地在一起呢？

关注企业的问题。12家企业中的成功者，CEO们对管理团队会议的议事日程都非常讲究。在IBM的管理委员会上，就不允许业务部门将问题的解决方案委派给其他部门。部门主管也不能只是看看PPT，就以一种审查的方式做出决定。这个委员会只关注跨越多个业务部门的政策问题。同样地，诺基亚战略发展部的员工在每月的战略专家小组会议上，都要提出十个左右重要的企业战略问题。如此，高管才得以了解新兴的战略问题，并积极协同应对。

保持非正式对话。成功实行“新政”的公司，高管之间的对话都是非常舒服和非正式的。惠普和IBM就把顶级团队成员安排在同一个屋檐下，用意与易捷集团一样——确保他们自在而频繁地接触。佳能CEO御手洗富士夫每天8点到9点都要开会，也没有具体的议程，就是大家坐在一起分享信息。而决策就是这样“含蓄地”做出来的。佳能规划发展部的主管渡边称：“这种‘茶话会’一般都没人愿意翘掉。”甚至很多公司的正式会议都带着非正式的腔调。

把CEO放在从属地位。在公司中，如果CEO比较强势，高管一切唯CEO马首是瞻的情形比比皆是。为此，一些CEO故意为自己重新定位。IBM的CEO Sam Palmisano就把公司的执行委员会换成了三个小组：战略组、运营组和技术组。为将委员会的作用发挥到极致，他必须学会在同一个会议上扮演多个角色。他不是任何一个小组的头儿，而只是作为一个普通的参与者，如此就鼓励了其他高管之间必要的辩论。他有时是平等对话中的专家顾问；而在要做决策时，则很不情愿地地当上了领导。当其他高管习惯于在这样的会上施加领导力，CEO就可以从日常事务中全身而退，专心思考公司的长远未来了。

以前，公司领导人的运作，类似半自治的封建贵族，运用庞大的决定权，达成自己的目标。这种授权式的领导模式持续了相当长的时间。大多数高管享受自己做主，并且逐渐认为这种自主权，是晋升高层的额外好处。对所处产业相当稳定的企业来说，这当然不成问题，因为价值的来源显而易见。但对很多企业来说，成长的机会跨越不同的市场疆域，而且挑战组织内部的界限。要做到这一点，需要跨部门来制定整合的策略和行动。投资人偏好拥有清楚策略的企业，加上基金经理人对业务过广的企业质疑颇多，都加重了企业承受的压力。在各业务部门壁垒分明的情况下，几乎不可能施行整合策略。企业迫切需要针对企业高层，引进全新的领导模式。