继任接棒，现任有责

当下，董事会在CEO继任计划中的主导地位毋庸置疑，而由CEO自己钦点接班人并操纵继任过程的时代已经一去不复返了。不过，这一责任落在董事会肩上，难道意味着在整个过程中没有CEO什么事情了么？

从最基本的方面讲，CEO扮演的角色很简单：主导高管层的继任，包括CEO内部候选人的早期发掘，确保组织培养的都是靠谱的高管接棒者，在CEO继任一事上做董事会的首席顾问。然而在实践中，许多CEO都备感困惑：何时以及怎样参与到继任计划中？我应该主导哪些事情？什么时候该从此事中全身而退？董事会期待我做什么？

鼓励董事会早做准备

任何一个董事会都知道CEO继任计划是分内的事情，但这并不意味着董事会能轻易提出这个议题。董事会虽在CEO继任一事上负首要责任，但当现任CEO优秀、强势，且离CEO离任期尚早时，董事会通常不愿（或不好意思）考虑这一事项。此时，CEO可以作为催化剂，鼓励董事会早做准备。

那么，具体应该什么时候开始呢？理想情况下，在现任CEO的任期开始时就应该同时启动这一计划。这听起来不合常理，却是极有道理的。这里强调了CEO在高管人员发展计划中所负的责任。

为高级人才发展与CEO继任计划创建一个正常的节奏和氛围，这对内部候选人的发掘、评估、锻炼极为有利——继任开始得太迟难以给潜在候选人足够的发展时间和机会。早早开始能让董事们长期且充分地接触他们，从而观察其行为模式和业绩表现，更深入地了解他们是否真正为继任做好了准备。当CEO卸任时，新人早早地做好了准备，立刻可以进入角色。此间，CEO应向董事会适当推荐一些候选人，以供参考。

如此一来，高管继任这件事情就会成为一个既定议程，而不是变数出现时，公司内部风起云涌，各种势力激烈角逐，或者董事会临时抱佛脚，匆匆搜寻一人来“顶替”。当然，由于各种各样的因素，CEO突然离职的情况时有发生，对此董事会也应备有紧急继任方案。

共同确定新CEO标准

CEO继任计划一定要和公司的战略方向相一致，也就是说，应该以公司的发展方向为依据，来确定未来CEO的选择标准和大概“轮廓”。在一个表现良好的公司，CEO会在这一过程中起到重要的作用。准确地画出新人的“轮廓”就等于提供了继任CEO的标准，从而为内部候选人发展计划铺开了“地图”和框架。

为保证顺畅的人才发展通道，董事会和管理层要一道研究公司的战略方向和文化，以勾勒出未来CEO的形象。CEO与首席人力资源官至少每年主导一次讨论，细化未来的领导力要求，并基于公司景况的变化，及时更新CEO标准。此外，还要深入评估相关人员的表现。

需要指出的是，以往的经验表明，董事会迫切想要掌握高级管理人才的发展情况，但仅仅靠董事会例会和晚宴，是了解不到多少相关情况的。相比之下，CEO最了解这些信息，他有责任确保董事会对高管人才发展情况有一个全面、前瞻的把握。

给新人成长留出空间

很多CEO还没有从情感上接受自己任期即将结束的事实，他们特别不愿意把自己的工作移交给别人，这是人之常情。但是，给新人成长的空间以及传授必要的技能是CEO最后能做出的最大贡献。其实，继任者在最后阶段只能通过现任CEO来获得更多的经历，比如更多地与董事会及股东接触等。当然，行不行这个方便就看CEO自己了。例如，有一家公司的CEO就让几个候选人轮流负责董事会的例会，并借机让他们多与专门委员会接触。

如果CEO与董事会在人才开发过程中合作密切，CEO就很可能会鼓励董事们着重培养个别高管，并刻意锻炼他们。这里尤其要注意一点：除非你对某个人可以胜任特别有信心，否则不要轻易将他（她）从候选人提拔为实质的“COO”。因为一旦公司发现此人不能担当重任，就不得不另觅内部候选人或启动外聘程序，这样对各方来说都很尴尬，打击也大。

为帮助董事会更确切地了解内部候选人，CEO可以鼓励董事会定期分享他们对个别高管优缺点的看法。这样董事会对某个人潜在的忧虑就一目了然了——如果还来得及，CEO可以纠正董事会的一些误解。

功成、名遂适时身退

CEO在继任计划中无疑是个重要角色，他或者她既是董事会的高级顾问，又是整个高管继任计划的监督者。然而，随着自己离任时间越来越近，花落谁家最终的选择权属于董事会，CEO也该减少参与、甚至退出此事了。

对现任CEO来说，继任一事无论从个人情感还是专业度方面要求都非常高。他们必须习惯于一个事实：董事会在主导这一过程，而不是他们。有些CEO虽然积极培养了潜在接班人，但当董事会要做出抉择时，他们最终也不得不退居幕后。CEO不能指望自己从头到尾都在继任计划中发挥关键作用，尤其是任期即将结束时，这种事情更加不可能。当董事会要求完全接手此事，或者他们在相关的日程、候选人、交接时间方面与你有不同意见时，千万不要觉得伤感情，这很正常。

常常有CEO对董事会在继任计划中的议程很不耐烦，认为其耗时耗力。比如说，即使公司内部有个非常不错的候选人，董事会仍然在考虑外聘。这时候，CEO们需要提醒自己，不要为了极力推荐某位候选人或某个方案，而把董事会逼得太紧，以免惹怒对方；同时要做好心理准备，董事会可能会根据自己对继任者的判断，而选择加速或减缓过渡期。

最后关头调整好心态

在接班议程的最后阶段，整个公司都在为不可避免的交接事务心烦，也在为衡量各个候选人而焦头烂额。如此，CEO自己看上去就像个被抛弃的“边缘人”。在这个艰难的时刻，尤其要调整好心态，把精力集中在服务公司特别是继任计划上。毕竟，帮公司挑选出一匹“良马”，带领公司走向新的征程，这是一个人能留下的最了不起的遗产。当然，CEO也要确保整个公司继续专注于业务，以免停滞不前。

一旦董事会确定了继任人选，现任CEO一般会和董事会主席一起会见落选者以及其他高管，尽可能把高层团结起来。首席人力资源官也应与CEO一道，确保管理团队的核心成员充分参与到过渡计划当中。

这里有一个至关重要的问题：新任CEO走马上任后，如果需要的话，离任CEO应参与什么事务？过渡期之后，往届CEO担任什么样的角色？如果之前CEO兼任董事会主席，那么他（她）可能还需要在董事会中担任一段时间的非执行主席，或者彻底离开公司。还有一种可能，离任CEO可以充当新CEO的介绍人，方便其开展工作或者做个临时顾问。总之，CEO自己要事先与非执行主席或独董对话，讨论自己在公司的未来发展，并服从董事会的领导。

要想把继任计划做得漂漂亮亮，CEO们在其中要起到关键作用。特别是鼓励董事会早作准备，保证顺畅的人才发展通道，适时退出，以及给内部候选人成长的空间和必要的阅历。记住：这是你留下来的遗产。抱着这样的“遗产观”有助于CEO克服整个继任和过渡过程中难免经历的情感挣扎。