房地产企业的全面预算管理浅析

魏艳玲

摘要：房地产企业具有鲜明的行业特点，同样房地产企业的全面預算管理也具有鲜明的行业特点。房地产企业的全面预算管理在推行过程中应该充分考虑其业务特征。

本文采用案例分析方法，以某国营房地产开发企业集团（GA集团）预算管理过程为研究对象，对其全面预算管理初期阶段的管理过程进行分析，并通过其自2013年对全面预算管理体系的优化，建立适合房地产企业特点的全面预算管理体系，进一步阐述房地产企业实行科学的全面预算管理的必要性和实用性，以期对房地产企业的全面预算管理的有所帮助。

关键词：房地产企业；全面预算管理

第1章 前言

全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行动及其制度安排，包括预算编制、执行、调整、监控与考核的全过程。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。

房地产企业具有鲜明的行业特点：首先，房地产开发是资金高度密集型行业，对现金流的预测要求非常高；其次，房地产开发通常是2-3年的周期，1年的年度预算满足不了管理决策层的信息要求，对销售、开发、融资等方面的预算要求通常在3年左右，而对长期战略规划至少在5年以上；同时地产行业在业务上侧重销售回款预测、融资利息分摊、税金、成本费用管控等。另外从宏观经济层面，随着我国房地产企业的快速发展，房地产企业之间的竞争越来越激烈，因此房地产企业必须不断加强自身各环节的管理，全面实施房地产企业全面预算管理，通过控制财务风险，来降低运营风险，严控项目成本，最大限度实现企业效益最大化。

房地产企业的全面预算管理的具有鲜明的行业特点：

1.全过程性、全方位性、全员参与性；

2.以现金流预算为基础；

3.以工程项目预算为核心；

4.以工程形象进度为节点；

本文采用案例分析方法，以某国营房地产开发企业集团（GA集团）预算管理过程为研究对象，对其全面预算管理初期阶段的管理过程进行分析，指出其全面预算管理存在的问题与不足，并通过其自2013年推行的对全面预算管理体系的优化项目，大大提高了该集团的全面预算管理水平，进一步阐述房地产企业实行科学的全面预算管理的必要性和实用性，并对房地产企业实现全面预算管理的要点进行总结分析，以期对地产企业的全面预算管理的有所帮助。

第2章 GA集团的全面预算管理初期阶段

2.1GA集团及其预算管理发展简介

GA集团的前身是某区属房地产开发总公司，2009年因业务需要对该企业和其他区属房地产相关的企业进行合并重组组建GA集团。集团的业务主要涉及房地产开发、文保区的保护修缮、物业管理、资产管理等方面。由于GA集团是由国营企业改制而来并且成立时间较短，自2010年开始推行全面预算管理，这个阶段的预算管理并不是真正意义上的全面预算，本文谨称之为全面预算管理的初级阶段；到2012年末，企业资产迅速扩大，为了适应企业的发展，GA集团从2013年开始对全面预算管理体系进行优化，开始推行真正意义上的全面预算。

2.2GA集团全面预算管理初期阶段存在的问题分析

GA集团的全面预算管理在实施的初期阶段存在许多问题，具体体现在以下方面：

（1）全面预算管理的观念不强，大部分人认为，预算只是一种财务行为，预算是财务部门的事情，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施；

（2）全面预算管理体系和管理制度有待完善，包括预算管理组织、业务预算逻辑体系、相关管控制度等；

（3）年度预算与公司战略存在脱节，主要在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，重年度预算，轻项目开发预算；

（4）预算依据不充分，造成预算指标与实际执行情况差异较大，或者为了公司或者部门利益，有意识的调整收入和费用；

（5）缺乏有效的预算控制和分析机制：预算控制和分析主要由财务部门兼职完成，没有专门的预算岗位和管理机构；预算分析仅仅停留在罗列财务数据层面，未能对预算差异的内在本质进行深入分析，进而采取相应措施调整企业运营，改善企业经营业绩；

（6）没有有效的全面预算的管理系统，手工难以完成复杂的销售回款、融资与利息分摊、成本、税金预算，造成资金预测不准，达不到资金高度密集型企业的预算管理要求；难以生成多种口径的财务报表和管理报表；不能给决策层提供有效的决策支持，领导不重视预算管理；

（7）缺乏有效的预算考核机制，部门预算职责不明确，考核内容不具体甚至没有考核，预算松弛现象比较明显。

第3章 GA集团全面预算管理的全面优化阶段

2010-2012年期间，GA集团的资产额从60亿迅速发展到200亿，为了适应公司的迅速发展，自2013年开始，开始在集团内推行全面预算管理。针对2010-2012年间全面预算管理试行阶段存在的问题，主要在以下几个方面进行了提升并采取了相应的改进措施

3.1强化全面预算管理在GA集团企业管理中的价值和地位

GA集团把全面预算管理作为2013年的集团重点项目，并不惜重金聘请了专业的全面预算管理专业团队推进该项工作；董事长亲自挂帅作为项目组长，并特别强调全面预算管理的重要性，强化了全面预算管理在GA集团在企业管理中的价值和地位。

作为GA集团全面提高管理水平的一种手段，强调全面预算管理在集团管理中的价值如下：

（1）落实企业战略目标：通过对企业的销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执行和控制，全面实现企业战略目标。

（2）完善企业管理机制：通过对企业在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数量化、明晰化。

（3）明确各子公司、部门的工作目标：通过对企业预算目标的分解，明确规定了整个企业各单位所要达到的具体预算目标。

（4）协调各主体的工作：预算的实施要求所有单位和部门都按预算的要求开展工作，防止部门之间出现不协调，互相扯皮的现象，提高企业运作效率。

（5）控制各部門的经济活动：通过预算目标的下达，来控制和约束各部门的行为，及时调整和纠正偏差，采取相关措施进行修正，进而确保目标实现。

（6）考评各单位的业绩：通过与年度预算目标的对比，可以作为评价部门、员工工作的标准，实施奖罚。

3.2建立了完善的全面预算管理体系和管理制度

全面预算管理的专业团队在对集团各公司的业务类型和模式进行充分调研的基础上，全面梳理GA集团的战略和管控模式以及全面预算管理的逻辑体系，编制了GA集团全面预算管理制度手册和实施手册并逐步实行信息化。

3.3加强全面预算管理的基础工作

（1）做好全面预算管理的宣贯工作，明确全面预算管理的实施范围“横向到边、纵向到底”，是全员、全过程、全方位的管理；

（2）下功夫做好培训工作，包括对管理理念和战略理念的培训、全面预算管理的理论和实践的培训、高管和员工的培训、表单和业务模式的培训、以及预算编制、分析等专题培训等；

（3）做好各公司的业务模式和业务类型的调研，在集团范围内建立通用表单和专用表单，并根据业务类型确定展示给管理决策层的不同的决策信息；

（4）制定标准：根据房地产行业特点和经验数据分析，建立整套的房地产项目开发成本、费用科目体系，做好成本数据积累，同时明确在标准执行过程中，不断改进和完善，逐步形成企业自身的成本和费用定额；

（5）做好集团战略、企业战略、企业计划、部门计划的分解工作，并做好绩效管理和薪酬管理的改革工作，使全面预算管理的考核和薪酬直接挂钩；

3.4根据房地产行业特点改进全面预算管理的方法

3.4.1改进预算的编制方法：

对房地产项目来说，其开发周期长达2-3年甚至更长的时间，不确定因素多，预算编制不仅反映年度财务状况，更要反映项目全周期的情况。因此，要做好全面预算的汇总和分解工作。

3.4.2加强部门合作

房地产项目的预算需要投资发展部、前期部、工程部、合约管理部以及营销策划和融资管理等各部门通力合作，分工编制预算，并由预算管理部门进行统一协调并进行数据的汇总和调整。

3.4.3侧重现金流的预算管理

房地产行业由于其资金密集程度，资金投入较大，要先从宏观上做好项目投资进度计划，再细化分解到合同，并汇总制定企业的月度和年度付款计划，方便实行跟踪管理，当外部原因导致付款计划变更时，及时调整预算。

3.4.4合理安排好编制周期：

由于房地产的项目开发周期较长，政策变化大，不确定因素较多，在编制周期上，应按年、季或者月安排资金预算的编制、调整和分析及监控，保证资金的正常运行。

3.4.5加强企业预算的预警管理：

设置合理的预算控制指标，针对偏差进行实时监控；对于超出预算和预算外的支持项目，不能随意增减，要分析其产生原因，按照既定的流程进行认证和审批。

3.5全面预算管理实现了对管理层决策的全方位的支持，

全面预算管理对管理层决策的全方位支持主要体现在一下方面：

（1）构建面向领导的监控分析视角，体现领导的关注重点与思维习惯；

（2）以门户对接领导的职责权限：个人门户将按照不同管理层的信息权限和关注重点定制化设置；

（3）以仪表盘对接领导的关注要点：在一张仪表盘上，合理分布充分的财务信息与管理信息；

（4）以多维对接领导的管理视角：构建多维度的财务分析体系；

（5）以考核对接领导的管理要求：例如引进平衡计分卡、把绩效考核体系、薪酬体系和全面预算管理综合起来运用。

第4章 结论及建议

通过对GA集团全面预算管理的发展过程的描述，结合房地产企业的行业特点，要做好房地产企业的全面预算管理，需要做好以下工作：

（1）全面预算管理是一个系统工程，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，需要和公司的战略分解、经营计划、绩效管理、薪酬体系等配合推行，对于业务比较复杂的集团企业最好聘请专业的全面预算管理公司来推行该工作。

（2）全面预算管理涉及公司管理的各个方面，推行难度较大，是一个典型的一把手工程，其成功的前提是领导的高度重视，并要进行全员全方位的培训和宣贯工作，让全面预算管理的的理念深入人心。

（3）全面预算管理体系包含业务体系、管理体系和系统体系等内容，要做好全面预算管理，要从业务视角、管理视角和系统视角综合提升和发展。

（4）房地产企业的全面预算管理需要扎扎实实的做好基础工作，这也是全面预算管理成败的关键。

（5）房地产企业的全员预算管理一定要结合房地产企业的特点，采用适合房地产行业特点的全面预算管理的方法；这样，全面预算管理才能落地，才能真正的服务于企业的发展。

（6）全面预算管理的的合理使用，最终目的是实现对企业业务的控制职能，实现对管理者决策的支持。房地产企业全面预算的实施一定要高度重视是不是实现了对决策者的全方位的支持。

总之，全面预算管理体系是一个系统工程，只有认真做好预算管理各个方面的工作，才能真正发挥预算管理的效能，提升企业管理水平。房地产企业应当结合本行业的实际情况，不断摸索与总结，建立适合本企业的全面预算管理体系。（作者单位：北京大栅栏投资有限责任公司）

参考文献

[1] 张云亭著，顶级财务总监.北京：中信出版社，2003年9月修订版

[2] 陈云峰，浅谈房地产公司全面预算管理，2008年9月，新浪网博客

[3] 潘青，房地产企业全面预算管理中存在的问题及对策，2013年3月，纳税服务网

[4] 财政部注册会计师考试委员会办公室.财务成本管理[M].经济科学出版社，2013