创新实施看单管理，强化运行过程管控

马守辉

2013年以来，滨南社区为调动员工的积极性、主动性，把“全员参与、标准执行、细节完善、作风养成”这一“窗口建设”的核心内涵落到实处，创新实施基于精细过程管控的看单管理，通过梳理优化工作流程节点，引导员工自觉对标、执行落地、自我评价，让员工参与工作执行、成本落实与考核的全过程，促进自主管理、自我管理，有效提高了工作水平和服务质量。

一、看单管理提出的背景及内涵

看单管理集流程节点、标准规范、自我评价、管理考核于一体，既是对工作流程、业务节点的梳理优化，也是对规章制度、工作标准、绩效考核的有机集成，是其在工作落实过程、员工操作层面的有机统一。看单管理追求的是“精细过程管理”，其本质特点是加强岗位工作的全过程管理，是对滨南社区既有精细管理体系的再完善，也是管理工作的创新。

从理论上讲，看单管理的“看”代表目视管理方式，通过工作看单的“可视、提示、警示”，实现信息传递、流程管理、事中管控，“该做的看得到”。“单”是其表现形式，通过工作看单所具备的“流程节点、标准、评价、考核、绩效”五大要素，实现制度落地、简易化执行、自我管理，“看到的要做好”。

从实践上讲，“看”就是员工通过观看工作看单，清楚掌握工作的流程节点、标准规范，通过实时对标，明白“干什么”“怎么干”“干到什么程度”“提高全员的成本意识”。“单”是指各类工作过程控制表单，集合了岗位职责、工作标准、劳动纪律、安全管理、5S现场管理等项内容，通过表单传达以下信息：在岗期间需要完成的工作内容、完成工作的程序、要达到的标准和要求、工作完成情况的自我评价以及考核评价结果。

二、看单管理的具体做法

滨南社区推行“看单管理”，在实践中通过全员参与、梳理流程、把握节点、完善标准、流程再造，以物业公司时新春环卫队为例说明：

时新春环卫队下设清洁班、清运班、清扫班，班组是贯彻实施标准的最基层单位，根据各班组工作实际，设计看单，将整个队伍的标准化、精细化管理落实到各班组的日常工作上，以具体工作流程为控制重点，实施看单管理办法。

（一）清洁班：

工作特点：工作内容相对固定，工作类型相同，但班组人员负责工作区域不同。

管理问题：员工工作容易有遗漏项，看见的想得着的干，看不见想不着的不干。

依据工作特点和问题，清洁班设计了办公楼夜班保洁/考核工作流程矩阵图和办公楼白班工作流程矩阵图。看单的设计重点在于列全所有的工作流程，列清每一个流程应当遵循的标准，保洁人员对照看单保洁，做到保洁符标准无遗漏，考核人员对照看单考核，做到考核有标准无遗漏。

（二）清运班

工作特点：工作由垃圾车司机、叉车司机及跟车劳动人员3个岗位相互协作完成。每个岗位人员有不同的工作流程及工作标准。

管理问题：因工作时间原因，以往考核依据结果，考核缺乏时效，员工理由多。

依据工作特点和问题，清运班设计了垃圾清运工作流程矩阵图。三个岗位员工在完成自我评价的前提下相互监督，相互考核评价，将考核从结果转到过程，更加科学合理，垃圾箱周围卫生明显提升。

（三）清扫班

工作特点：清扫班清扫人员实施单岗作业，人员组成复杂，班组长负责日常考核，该班组的设计重点在于对两名班组长的监督考核上。

管理问题：内外环人员多、流动性大，区域划分及卫生质量只有两名班组长最清楚，考核了没有、考核是否认真，班组长容易糊弄。

根据工作特点及问题，清扫班设计了内外环班长工作流程矩阵图，列全了班组长可能参与的所有工作流程，每日班组长將所做了的工作对应流程用黑色/蓝色笔填写进行自我评价（★代表优秀，√代表合格，×代表不合格），没有做的填无，呈现自己当日所做过的工作项。

设计内外环班长考核工作记录表及小区CAD平面图，班长每日早晨依据CAD图有计划的部署当日需要考核的区域，考核完毕将实际考核的区域卫生情况详细记录在班长考核工作记录表中，同时将考核过的区域在CAD图中标注，第二天选择没考核过的区域重点考核。队部人员考核时可选择班组长头一天标注的考核区域进行考核，核实考核情况是否属实，确保两名班组长考核真实到位。

社区的工作离不开服务，管理的成效最终还是体现在为民服务水平和实现相应的成本效益上。一是管理与服务有机结合，在梳理流程过程中，除了将制度、标准、节点、考核融合外，更要将服务规范、服务标准、服务措施固化纳入，形成体系，指导工作。让员工明确工作流程，分清责任分工，记录操作过程，真正做到现场管理的精细化。二是流程的控制体现在关键节点的控制上。关键节点既是工作的关键重点、也是落实追究问责的责任点、更是严格检查评价的考核点。特别关注发生成本消耗的节点，通过表单记录，从规范管理出发，以人、节点、标准、程序、制度五要素的有机融合为手段，以社区主要可控成本为控制对象，层层细化生产成本要素至每个消耗点，统筹规划，科学运作，有效控制，考核激励，实现现场管理与成本的全员全过程管理。

通过各班组看单的设计、推行使用，最终将看单管理办法延伸到每一个班组、每一个岗位、每一项工作之中，使每项工作的进行都有步骤可循，每项工作都有人负责，每项工作都有人监督，每项工作都有标准可依，每项消耗有据可查，最大限度地控制了变动成本。

三、实施效果

通过近一年的看单管理，社区整体工作有了质的飞跃。特别是在调动员工服务意识和工作主动性方面，在促进管理和服务质量方面，在实现由制度管理向自主管理转变方面效果明显，初步形成了具有滨南社区特色的“自我发展、自我约束、自我提高”的良好格局。具体表现在以下五个方面。

（一）推行看单管理，实现了管理信息的不衰减。看单管理涵盖工作的全过程，明晰了工作的流程、标准和节点控制，使工作过程控制有了标准和落脚点。部门间、岗位间、人与人间信息传递通过看单实现，大大减少了信息流失、信息衰减的情况。

（二）推行看单管理，实现了岗位、人员、考核关系零距离。以往的管理模式，只能在生产中或者生产后考核发现问题，此时解决要追溯整个流程，解决问题牵扯面大，成本高，周期长。看单管理系统有效连接了岗位、操作人员、管理考核者之间的关系。

（三）推行看单管理，实现了管理工作过程的实时跟踪。“看单管理”的目标是工作过程的精细管理，管理的过程可以做到随时查看、随时对比、随时分析、随时发现问题并进行改正。实现了看单在一线建立，问题在一线发现，矛盾在一线解决，让员工履职尽责在一线，干部考核到一线，管理者躬身基层抓落实到一线。以此来提高员工业务能力水平，强化干部作风建设，确保责任落实到位。通过看单管理努力解决了业务能力欠缺、工作作风散漫、责任落实不到位等问题。

（四）推行看单管理，实现了员工的自我评价与管理。员工的工作成绩通过看单来揭示，优秀、合格、不合格，员工一目了然，从而起到激励先进促进后进的作用。员工的执行成为一种主动、自觉的行为，员工执行力得到进一步加强，管理和沟通更加畅通。看单考核以业绩为尺度，使绩效考核更公正、公开、公平、透明化，防止绩效考核中人为的偏差，让员工积极参与正当的公平竞争，使生产现场充满活力。

总体来看，滨南社区各单位结合自身实际和工作特点，着力推进看单管理，尽管形式内容各有侧重，但都体现了“精细过程管理”这一本质特征，融入工作看单所具备的“流程节点、标准、评价、考核”四大要素，看单管理目前还处在试运行阶段，取得了初步成效，在今后的工作实践过程中将进一步完善，成为我单位精细化管理的有力抓手。（作者单位：胜利石油管理局滨南社区财务资产管理中心）