浅议企业全面预算管理存在的问题及对策研究

冯菡 姜毅

摘要：现阶段，全面预算管理已经逐步的在国内得到了推广，为绝大多数的国内企业所采纳，然而，由于全面预算管理在国内的产生发展时间不长，仍旧存在着很多的弊端没有被解决，阻碍着其进一步的发展。本文主要是针对全面预算管理在企业的实际应用过程中所产生的问题进行了深入的探讨，找到引起问题深层次的原因，从而为我国企业在实施全面预算管理提出合理化的有效的建议。

关键词：全面预算管理；特征；对策

一、企业实施全面预算管理的意义

全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。它以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资本运作活动作系统而详尽的表述，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。

二、全面预算管理的主要特征

1.全面性。具体为全员性是指全面预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、绩效评价等均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理等。

2.机制性。指要通过预算强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有效运转。

3.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向，能对企业战略发展起到全方位的支持作用。

三、企业全面预算管理存在的问题

近些年来，我国企业逐渐的意识到全面预算管理的重要性，开始积极的拓展思路，引进西方先进的预算管理的方法，在一定的程度上实现了企业稳步的内部控制管理，使得企业收到了相当大的效益。然而，由于我国的社会主义市场经济还不够完善，企业在发展过程中所遇到的问题比较特殊，再加上我国企业对西方的全面预算管理认识程度也不够深，没能够完全落实全面预算管理的精髓，仍旧存在着许多的弊端，主要体现在：

第一、对全面预算管理仍旧滞留在感性认识层面。通常说来，很多的企业并不能将全面预算管理深入到生产、销售、财务等企业运行的各个层面，仍旧仅仅简单的将全面预算管理等同于财务计划或者财务预算；此外，很多的企业并不能积极的调动企业的各个部门来参与全面预算挂尼龙了，仅仅是依靠财务部门一己之力来完成，经常出现孤立无援，难以实现既定的预算计划目标。

第二、企业的全面预算管理的执行力度不强，不能落到实处。国内很多的企业都认识到了全面预算管理的重要意义，也都或多或少的采取措施建立起全面预算管理的体系，然而，大部分企业并没能保证全面预算体系的实施，要么生搬硬套，要么流于形式，难以真正发挥出其效益。

第三、企业的预算编制过于主观，缺乏实际可行性。国内的有些企业确实认真的之行全面预算管理体系，也做了相关的工作，但是，由于企业的从业人员的素质有限，在实际制定预算管理的过程中，不能深入到企业的最底层收集数据，没有根据企业的实际情况来规划。除此之外，很多的企业在实际编制中，忽略掉企业自身的实力，而照搬其他公司的模板来应用到企业的预算管理中来；有些企业在制定全面预算管理时，也过于主观，搜集的数据不能真实反映企业的实际经营情况，最终使得全面预算管理编制同企业的实际应用大相径庭，难以指导企业的生产经营。

第四、企业没有行之有效的制度保证实施。全面预算管理的实施，关系着企业各个部门、各个环节的利益，必须要有强有力的制度来保证其顺利执行，在实施中，应当实时监控，出现问题及时的进行反馈，从而迅速的调整，使得全面预算能够指导企业的生产经营。然而，我国企业在实际的执行中，并不能严格贯彻全面管理的思想，不能够建立完善的监督制度，没有行之有效的保证体系，从而使得预算制度与实际的执行之间存在着巨大的差距，导致企业未能达到管理的目标。

四、解决全面预算管理中存在问题的对策

1.加强管理培训，提高管理者的管理水平

全面预算管理的实施，必须要仅仅依靠管理者的管理能力和实施能力，保证全面预算能够落到实处。因此，企业必须要向全体员工，尤其是企业的管理者进行全面预算管理的宣传，加强企业员工对全面预算的认识，使其了解全面预算对企业的重要意义，充分调动员工的积极性。除此之外，企业还应当加强员工或者管理者对实施全面预算的热情，使得各个部门，各个环节的员工、管理者能够相互配合，积极认真的对待全面预算的落实。

2.构建完善的全面预算管理体系，落实行之有效的预算管理制度，为全面预算的开展提供强有力的保障

从上面的论述中我们可以知道，全面预算管理的执行，是企业内部各个部门、各个环节的相互配合，包含从人力、财务、生产等等各个部门的相互协调，要素的相互流动，从而完成全面预算管理。首先，应当有专门的全面预算的执行机构，不能把责任完全的嫁接到财务部门，而应该成立单独的部门来执行和完成。其次，企業应当明确各个部门的职责，在全面预算管理体系的建立中应当履行的责任，应该承担哪方面的工作等等都要有详细的界定，从而使得各个部门都能够参与进来。再次，企业应该制定详细可行的全面预算管理的方案，建立完善的全面预算管理层次体系和制度体系，保障企业的全面预算顺利开展。最后，企业应该全力保障全面预算管理体系的执行力度，从预算的数据收集、资料挖掘、编制、反馈、调整等一系列过程中，都应该保证其顺利实施，为企业提供一份有效的可行的全面预算管理方案。

3.深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标

首先要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。其次要查定定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，而且对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，要集思广益，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有机械设备、生产组织架构相匹配。

4.坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。

企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以企业管理当局必然对它的未来发展有一个长远的战略规划，而战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现。编制预算只有密切联系市场动态，坚持以价值管理为主线，客观地编制预算，严格预算执行控制，才能使预算满足企业需要。

5.加强预算过程控制，严格预算执行效力

预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算办事，预算管理委员会要根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。

五、结语

全面预算管理在我国虽然起步较晚，在具体的实施过程中还存在这样那样的问题，但随着我国企业对其理论的理解和创新发展，全面预算管理一定能够在我国企业中发挥其应有的作用。（作者单位：大连财经学院）

参考文献：

[1] 王化成，全面预算管理，中国人民大学出版社.2012年版

[2] 孙成德，关于企业财务管理思考，《现代经济》，2004（1）。

[3] 陈正品，中外企业财务发展方向，《当代中国》，2012，（6）。

[4] 王丰，国有企业发展中的财务管理问题研究，《管理学者》，2009，（4）。