国有企业集团财务管理模式的研究

孟雪娇

[摘要]国有企业集团是社会主义市场经济体制下重要支柱力量，是公有制主体的重要组成部分，在社会主义经济建设中发挥重要作用。然而，国有企业集团管理中存在着诸多问题，严重影响了其竞争能力。在经济全球化的今天，学习外国的先进经验是必要的，应总结自己的经验成果，不妄自菲薄，勇于走出一条成功的新路。

[关键词]国有企业；财务管理；模式

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）14-0057-02

1研究背景

我国经济制度和市场经济发展自20世纪80年代初开始发生巨大的变化，在市场经济体制下，竞争日趋激烈，市场环境瞬息万变，财务管理模式合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有重大意义，是管理者有效管理企业的基础，所以，集团公司的财务权限配置应该更为合理，可见，企业集团化应该是财务管理模式发展的必然趋势，财务管理体制并没有固定的模式，随着生产和经营领域的不断扩大，实施有效的财务管理模式成为困扰集团企业的一大难题。目前的经济模式中，国有企业财务管理模式一般分为集权型、分权型、集权和分权结合型财务管理模式，三种模式有各自的优缺点，企业需要根据自身的情况的不同，选择不同的财权模式。

2国有企业财务管理模式存在的问题

2.1集团的管理定位不清晰

目前很多国有企业集团对自己的定位模糊，在集权和分权上的责任不明确，一些企业，权力过分集中在母公司，导致子公司没有自主权，忽略了企业集团成员的独立法人资格；而另一些企业的权利又过于分散，在财权上实行高度的分权管理，子公司拥有过多的处置权，可能使企业不顾风险的大小，一味地追求利益最大化，出现短期行为，忽视企业长远利益的发展。所以，企业集团存在的诸多问题都是来源于其不健全的管理模式。

2.2财务控制机制不完善

國有企业内控机制缺乏，管理无序，事中监督乏力，财务状况不透明，核算的随意性较大，一些子公司上报的财务报表不真实，会计信息失真，使公司的实际状况被掩盖，集团的整体资产被虚增，长期以来，导致国有企业集团的财务状况不真实。

2.3资金管理不善

筹集资金的方式单一，融资渠道不够广泛，资金的来源不足，并且企业集团资金的占用分散，责任分工不明确，存在乱投资现象，由于涉及的行业多，使资产流失严重，加大了财务风险，企业的资金流向与控制脱离，资源配置不合理，资金的利用效率低，不能很好地发挥大集团资金的作用导致现金流量不平衡，支付能力不足，严重危害企业的长远发展。

3国外大型企业集团财务管理模式的比较

3.1美国企业集团财务管理模式

美国是一个经济发展水平在世界上遥遥领先的国家，正如我们所知道的，美国不仅重视科技的创新，更注重市场经济价值，其投资是全球性的，在集团财务管理方面更是有其独特的管理模式。国外的研究表明，同行业的兼并成功率很高，而无关联的行业成功率非常低，基于这一点，美国并没有实施多元化的战略，而是在企业集团内部设有三个中心：即投资中心、利润中心和成本中心。成本中心对其可控的成本负责，利润中心对其经济利润负责，投资中心对其可控的成本和利润负责，投资中心作为企业集团的核心部分，集团总部通过投资中心控制各部门的经营状况和投资活动是否合理。此外，集团总部还运用多种方式筹集资金，控制其子公司的财务状况，严格实行集中的管理制度。

3.2日本企业集团财务管理模式

日本经济的发展离不开政府干预政策和先进的集团内部管理制度，无论是在创新方面还是管理方面都比较优秀，日本企业集团实行的内部监督机制相对比较完善，国家不仅对企业集团的内部实施控制，对外部财务监督也有其自己的治理特点。国家对企业集团外部监督的主要方式是制定相应的法规、激励机制等来制约国有企业集团。而对于政府部门的管辖，日本企业集团实行的是母子公司管理制度和主银行管理制度，这两种形式对财务监督有着重大的意义。

4我国企业集团财务管理模式的发展对策

4.1建立严格的授权批准制度，把资产的控制下放到子公司根据不同的使用对象，我们应该选择不同的治理结构，对于经营风险高的，有很强的科技创新能力的企业，我们应该实行经营者主导型财务管理模式，而对于那些生产过程标准化和技术比较先进的成熟企业，就应该选择投资者主导型的财务管理模式，无论是采用哪种方式，一个国家的企业绝不能照搬照抄某种管理模式，应该在原有模式的基础上推陈出新，每个国家的不同企业都应该根据其自己的经营特点和企业结构寻找适合本公司发展阶段的管理方式，在此基础上，我们则要建立严格的财务管理制度和授权批准制度，全资子公司和控股子公司是独立的法人企业，为了保证企业集团的决策与经营活动保持一致，不发生方向性的偏差，对于公司的重大投资决策权，股利分派权和一些重大筹资决策权都应该由母公司掌控，实行财务上的集权控制，而对于一些日常财务的分配权和决策权，如销售费用控制、短期筹资、成本预算等交由子公司来决定，及资产下放到子公司，实施财务上的分权控制。这样，既可以提高集团的整体控制效率，又可以调动子公司参与经营决策的积极性，促进集团总部决策的效率和整体的发展。

4.2企业集团要明确产权关系，促进股份制改革

在市场经济迅速发展的今天，国有企业想要取得更好的发展，必须先要明确企业集团的产权关系，党的十六大以来，随着改革的不断推进，以产权改革为核心的股份制改革有了明显的效益。2007年，全国国有企业户数比2004年减少2.8万户，实现的利润比2004年增长137.6%，企业资产总额也比同年增长34.5%，可见股份制改革为国有企业的发展注入了新的动力。根据调查分析，国有企业还应该把改革的重点放在结构调整和制度创新上，明晰产权关系，包括全面预算、业绩评价、财务集权与资金控制等，要按照建立和完善社会主义市场经济体制的要求，准确合理的确定国有独资企业的范围，并在此基础上，实行股份制改造或上市改造，这样才有利于国有企业经济的布局和集团内部的调整。

4.3实施信息化战略

随着经济全球化和信息化的飞速发展，作为企业集团，信息技术是跨越式发展的强大动力，为了获得有力的竞争地位，必须要实施全面的财务信息化管理战略，财务信息涉及着企业与财务的各个方面，不仅仅是整个企业管理信息系统的核心，也是整个企业经济运作的核心部分，对于企业信息化的战略来讲，人才是重要的一部分，高素质、专业化的人才才能保证财务信息系统的安全和可持续发展，此外，为了提升决策的效益，我们还要在企业设定统一的信息编码，保证业务、财务一体化，实施ERP财务管理系统，建立数据库，完成企业信息化体系建设，促进国有企业集团的信息化管理水平。

4.4建立财务公司或资金结算中心

财务決算中心在企业集团的经营管理中扮演着重要的角色，只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力，我们要加强管理力度，对一些闲置资金进行监督和调控，提高资金的利用效率，降低融资的成本，确保资金的安全，对资金进行集中的管理。要完善内部治理，规范企业集团组织建设，强化内部信贷管理，减少政府干预，保证财务公司的单独决策权，满足企业内部发展的需要，逐步提高人员的素质，使企业内部人员兼具监管意识和服务意识，能够保证在资金方面互补性，这样在资金不足的情况下，结算中心则可以发挥资金调剂作用，从而保障企业集团资金的安全，减少企业集团的银行借款，提高经济效益。财务公司是全面负责集团内所有关联企业资金管理的机构，企业集团规模较小的公司，可在集团公司设置资金结算中心或资金调度中心，在管理运作时正确的定位，确定科学的管理体制，发挥资金的整体效益。

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