绩效管理执行过程中的偏差控制

海喜庆

[摘 要] 呼市通信公司自2010年启动职位、薪酬、绩效三位一体的人力资源体系建设，在全员范围内推行绩效管理。经过几年的实践与探索，公司逐步形成了一套以关键绩效指标、工作目标和能力发展计划为载体的绩效衡量系统，建立起员工绩效与组织绩效密切挂钩的战略绩效管理体系。

[关键词] 绩效；偏差控制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 16. 051

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）16- 0085- 02

“卓越绩效管理”是21世纪质量管理的重要发展趋势。通过综合的绩效管理方法，不断提高组织的整体绩效和能力，使组织和个人持续获得成功，是企业推行绩效管理的出发点和终极目标。呼市通信公司自2010年推行全员绩效管理以来，内部执行力很大程度上得到提升，各项业务均衡发展，近几年的年度业绩指标均按计划圆满完成。但另一方面，由于企业管理幅度大、内部分工复杂、精细化程度越来越高，我们在深入推进绩效管理模式的过程中不断遇到新困惑，也走了一些弯路。现就公司在推行过程中发现的执行偏差及解决办法进行总结，供拟实施或正在实施绩效管理的公司参考借鉴。

1 绩效执行过程中常见的偏差类型

1.1 流程控制“缺斤短两”

绩效管理是一个“事前计划、事中管理、事后考核、过程沟通”四位一体、不断提升的闭环体系，4个环节缺一不可。但是，在实际操作中，管理者因为工作繁忙，常常简单地将公司整体目标等同于团队及个人目标，导致责任模糊，职责细化不到位，员工对绩效指标缺乏控制，出现“方向归方向，执行归执行”的现象；再加上过程中管理者未能及时与员工沟通，加以纠偏，发生执行偏差。

1.2 考核结果难平衡

绩效管理是一个分层分级的管理过程，不同职能部门、不同团队、不同岗位员工的绩效目标存在很大差异。在实际操作中，绩效评估人处于对考核结果的“顾忌”，评分时手松手紧参差不齐，使得分数要么趋中，要么两极分化，导致部门与部门间、团队与团队之间屡屡出现结果难以平衡的现象。

1.3 将绩效管理等同于业绩考核

由于面临着生存和发展的压力，公司管理者常常将其注意力指向质量、成本、利润这样的结果指标，忽略对团队合作、人员管理、企业文化等过程指标的管理和控制。实际执行中绩效指标与员工实际工作的匹配度低，有时一些指标之间还存在冲突，最终演变成“绩效归绩效、工作归工作”的 “两张皮”现象。

1.4 绩效管理运行缺乏组织保障

绩效管理是一个动态管理过程，其系统功能的发挥有赖于公司内部诸多管理要素和人力资源管理各职能的互动和整合，当内部各模块运行不协调时，绩效管理就会偏离战略目标，实施效果大打折扣，甚至成为公司发展的绊脚石。

2 绩效管理的偏差纠正

呼市通信公司在实践中借鉴优秀企业经验，并结合自身特点逐渐摸索出一套“强化过程管理，优化绩效结果”的长效机制，将企业战略管理、预算管理、绩效管理、组织架构、业务流程、职责体系等有机整合起来，通过提升绩效管理的战略执行力，实现员工绩效与组织绩效的和谐发展。

2.1 基于平衡记分卡原理优化考核指标体系

绩效流程的“缺斤短两”反映了方向和执行的背道而驰。为确保员工绩效目标始终围绕公司战略展开，呼市通信公司在指标管理方面引入平衡记分卡。首先，梳理战略定位，明确战略主题，确定公司级的考核指标；其次，梳理公司主要业务流程、部门职责及关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架；再次，运用平衡记分卡将战略目标分解到各部门，与目标绩效管理子系统对接，并沿着主要业务流程和职能职责选取关键岗位绩效指标，设计标准和权重，生成绩效考核表和目标任务书进行实际运用。

2.2 严格执行评定结果符合正态分布的规则

随着绩效管理的深入推进，呼市通信公司逐渐加大对绩效结果的应用力度，目前绩效结果已成为员工奖金分配、职位变动、职级晋升、能力培训、评优工作等的重要因素。为确保结果公平合理，员工绩效等级评估严格按照正态分布的原理进行排序。同时，要求各级管理者必须针对每期考评结果开展绩效辅导，实时帮助员工改进提升工作技能。

2.3 基于绩效管理诊断的员工能力发展

绩效管理的目标是提升组织和员工的绩效水平，促进企业业绩与员工能力双提升。通过实践摸索，公司逐步将员工能力发展概念融入到绩效管理体系，在每位员工的年度绩效计划中，除关键绩效指标（KPI）和工作目标（GS）外，还包括了员工能力发展计划，用以了解、跟踪和评估员工职位胜任能力发展情况。通过这一计划，不仅明确了评估者对下属职位胜任能力发展的要求，还可以采集员工自我能力发展的需求，成为员工能力发展与绩效管理衔接的重要载体。

2.4 夯实绩效管理的组织保障

提升绩效管理的执行力，需要树立整体绩效管理理念。在绩效管理中人力资源部是主管部门，全面负责绩效管理的组织协调、监督检查、汇总考核结果及统计工作。与此同时，还有很多部门担负着重要职责：比如财务部在经营指标管理控制方面举足轻重；战略部门承担着解析公司战略、推进公司战略与绩效结合的重任；审计监察部门能够将风险控制的意识和责任融入绩效管理的全过程；所有业务部门都担负着参与公司绩效计划分解、日常指标体系建立、考核和反馈的工作。

提升绩效管理的执行力，必须在机制建设上下功夫。呼市通信公司从实施绩效管理开始就成立了由公司总经理担任组长，相关核心部门领导组成的领导机构，同时下设工作组，共同推进卓越绩效管理。这一组织架构有效克服了部门间在管理过程中可能出现的推委现象，又能够健全绩效管理的内涵和机制，顺畅申诉通道，确保深入推进。

提升绩效管理的执行力，直线经理的作用必须充分发挥。在绩效管理中，真正的主体是直线经理和员工。直线经理在绩效管理的桥梁上，上对体系负责，下对员工绩效改善负责。如果直线经理不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的政策也是枉然。所以，在实施绩效管理的过程中，要充分发挥直线经理的作用，积极构建紧密的绩效伙伴关系，确保员工、团队、部门、企业共赢成长的协同；通过打造面向员工、团队、管理者一体化的绩效管理平台，提升员工“我考核、我负责、我达标”的绩效责任意识，形成全员参与的绩效文化。

主要参考文献

[1]孟学勤. 蒙牛乳业集团绩效管理体系研究[D].呼和浩特：内蒙古农业大学，2011.

[2]周建宏. 酒泉供电公司绩效管理体系设计研究[D].北京：华北电力大学（北京），2010.