浅议国有钢铁企业三项制度改革

【摘要】文章结合当前国有钢铁企业发展面临的严峻形势，从人力资源管理的角度探析了国有钢铁企业全面深化内部改革的关键是要做好管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的常态化的改革工作。

【关键词】国有钢铁企业 人力资源改革 三项制度改革

“深化国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。”——这是十八届三中全会的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确提出的要求，犹如一把利剑直指国企改革的要害。人力资源无疑是改革中最关键的因素，管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减涉及用人管理、劳动关系、薪酬分配三项制度的改革，也是目前国有钢铁企业全面深化内部改革的关键。

2012年、2013年受国际经济下滑、国内经济增速下降的影响，我国国有钢铁企业面临着严峻的形式和考验。粗钢产量过剩、市场需求萎缩、钢价下降、原料价格提升等导致国有钢铁企业连年来盈利空间缩减、利润下降。2014年更是出现了钢材价格持续走低、钢铁企业效益进一步下滑乃至大面积亏损的情况，国有钢铁企业的发展可以说举步维艰。在这一平台期，国有钢铁企业要尽快的实现扭亏和发展，人力资源的管理改革迫在眉睫。尽管国有钢铁企业近几年来已经开始重视人力资源管理工作，从业者素质、从业人员数量、劳动生产率都有所改善，但人力资源基数庞大、人员结构不合理、整体素质不高、人才流出量远远大于流入量、专业技术骨干流失严重等问题仍严重存在。

国有钢铁企业要有一支与生产能力的增长、发展的要求相适应的人力资源队伍，就要做好中层管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的改革工作，而做到这些我个人认为更要做好以下常态化工作。

一、要让“能上能下”常态化，关键在于明晰“上”与“下”的标准

“能上能下”就是让称职优秀者上、不称职不适宜者下，然而在国有钢铁企业中，由于体制性的原因，中层管理者“能上不能下”的确也是一种“常态”，这使得中层管理者队伍“稳定”有余，活力不足，阻碍了企业发展和管理队伍建设。

（一）“能上能下”常态化，重点是解决好“下”的问题

以往，管理者只要不触犯党纪国法，原则上往往不会被清退或降职、免职。有的即便因为能力欠缺或“疏于小节”，也大多只是采取其他较为“温和”的方式处理。从而也导致一些管理者思想松懈、不积极履职。解决这一问题，从根本上说需靠完善制度建设和设定合理的绩效考核指标，从定性和定量两个方面作出明确规定。将中层管理者区分岗位类别，按行政管理、生产管理、服务管理、经营管理等制定出通用的管理制度及不同的绩效考核指标，每年或每两年按指标对中层管理者进行严格考核，考核不合格的及时调整。考核期间其现实表现与所任职务不相适应、工作业绩不佳、不能较好履行岗位职责、职工群众不满意、不作为、慢作为、乱作为的应及时调整。调整可以是予以免职，也可以区别情况，按照降职、转任下一级职务等方式处理。

（二）“能上能下”常态化，还要明确“上”的标准

每个考核期间都应该把能力素质佳、有可持续发展潜力的敢于创新、敢于担当、能负重、有作为的人放到重要岗位。这需要进一步改革人力资源管理体制、改革用人机制，实现由级别管理向层级管理转变、由行政管理者向职业经理人转变，完善中层管理人员选拔机制，全面落实任期制和聘任制，健全以业绩为导向的优胜劣汰机制。只有这样国有钢铁企业才能拥有一支素质优良、能打硬仗的中层管理人员队伍。

二、要让“能进能出”常态化，关键在于解决退出机制

“员工能进能出”原本是市场经济的基本要求，但在国有钢铁企业中，这项“理所当然”的制度却很难真正实行。

（一）国有钢铁企业人工成本现状

时至今日，国有钢铁企业的用工制度还不同程度存在着计划经济年代劳动关系的痕迹：成本高，人力资源成本脱离市场实际，整体成本居高不下；公平性差，员工合理流动的优化配置机制不健全；人才结构不合理，需要的进不来，不想要的走不了；人力资源使用效率低，存在因人设岗和人浮于事现象等等。只有进一步加大市场化取向的劳动制度改革，在人员“出”的机制上取得突破，使“能进能出”常态化，形成“进得来、出得去、留得住”的用人机制。

（二）“能进能出”常态化，应该要做好以下方面工作

一是做实做细定岗、定责、定员工作。二是建立多层次的市场化用工机制，严把人员“入口关”，改进企业用工行为，充分发挥市场配置人力资源的作用。三是建立规范有序的内部人才流动市场，打破内部区域壁垒，有效盘活现有人力资源。四是建立员工多通道职业发展机制，加强员工职业培训，引导职工合理规划职业生涯。五是建立科学有效的绩效考核体系和薪酬体系，更好的发挥薪酬杠杆的作用。六是破除身份管理，大力强化劳动合同管理。

三、要让“能增能减”常态化，关键在于行之有效的绩效考核制度

目前国有钢铁企业薪酬分配制度，保障功能有余，激励作用不足，员工的薪酬易增难减，甚至能增不能减，没有真正树立“锅里有，碗里才有”的观念，这也是计划经济遗留的一种表现。

“能增能减”常态化，同样需要做好以下工作。一是将员工的收入分配与成本、效益密切挂钩，完善员工收入随经营绩效增减变化的机制；二是弱化管理人员按系数分配的做法，强化按绩效按业绩按工作量分配的激励导向；三是在部分领域推行项目制，量化工作，弱化级别，按承担的项目工作量与难易程度挂钩收入；四是推行特别贡献奖，对科研成果最终实现产业化并带来效益的科研人员按实现收益进行分成及奖励；五是建立绩效考核制度实施保障体系，并动态调整。

知之非难，行之不易。让企业中层管理者能上能下、员工能进能出、收入能增能减常态化，将是国有钢铁企业改革的一场攻坚战，只有盘活这局企业运营中最重要的人力资源棋局，才能帮助国有钢铁企业凝聚人心、激励职工积极性，才能帮助国有钢铁企业提振士气、尽快走出亏损和发展困境。

作者简介：谭丽霞（1973-），女，汉族，云南昆明人，毕业于中央党校经济管理专业、吉林大学网络教育学院人力资源管理专业，研究方向：人力资源。