我国社区银行的运营模式研究

【摘要】随着我国利率市场化进程的加速，商业银行纷纷开始向零售银行转型。社区银行作为商业银行终端的触手，直接面对社区居民、社区小微企业与社区个体商户，其在银行零售业务上的战略重要性不言而喻。如何让社区银行在社区发挥其金融平台功能、带动社区金融链的良性循环对我国商业银行来说既是机会也是挑战。

【关键词】社区银行 运营模式

一、我国社区银行的界定

随着我国利率市场化进程的加速，我国多家商业银行纷纷着手社区银行的建立，以期望通过经营模式的转型来带动整体业务战略重心的转变，为未来激烈的市场竞争做好充分的准备。目前，我国的社区银行主要由民生银行、兴业银行、平安银行三家构成，由于地理环境、政治环境、金融环境以及金融行业发展的进程与国外有较大的差异，因此，我国的社区银行的网点选址、资产规模等也就不同于国外社区银行。基于此，我国社区银行应被界定为：作为全国性商业银行的最小组织单位，设立在各城市居民居住社区附近，以现代化、智能化、多元化的自助设备为主要依托，以现代化金融服务为主要手段，为所在社区居民及其周边小微企业和商户提供便利的、自助为主的金融服务与非金融增值服务的金融服务点。

二、我国社区银行的特征

从2013年7月至2014年3月末，民生银行作为我国率先开展社区银行的先行者，已经在全国设立了约3000家社区银行及自助服务网点。兴业银行与平安银行也紧随其后，在各地跑马圈地，社区银行现已随处可见。虽不同银行间的战略有所区别，但从整体上来看，我国社区银行还是具有许多共同特征。

（一）立足社区，面向大众

我国现有的社区银行按照“最后一公里”的思路，将金融服务网点布局在各城市的大中型社区附近。这种以周边社区为依托的布局，决定了其服务对象主要是在社区居住的居民和社区附近的小微企业及商户。由于此种布局较传统银行营业网点更接近大众生活圈，因此，社区银行不仅容易受到大众消费者的关注，也更容易与社区居民建立和保持良好的关系来形成长期业务上的合作。

（二）一店数员，服务至上

根据长尾理论可知，社区银行面对的社区居民基本属于“二八原理”中百分之八十的部分，“经济人”属性是该类消费者最明显的特征。为了使这部分消费者拥有较好的业务体验，保持双方长期的业务往来，现有三大股份制商业银行在社区银行的日常管理上均强调“服务至上”理念，并配置一名店长负责该网点的正常运营管理，数名服务经理或理财经理负责网点具体业务的执行。此外，社区银行将营业时间与传统营业网点工作时间错开，以方便消费者在日常工作结束后能到社区银行进行业务办理，弥补传统营业网点业务办理时间的限制。

（三）温馨舒适，终端智能

社区银行的服务人群定位于社区居民，为了让社区居民在业务办理过程中能有一个放松、自由的环境，国内三家主要社区银行在装修风格上基本都选择温馨舒适的家庭风，配置沙发、空调、饮水机，开放无线WIFI，甚至设置儿童娱乐区等。碍于营业面积的限制，一般社区银行各网点会配置1～2台CRS（自助存取款一体机）或ATM（自助取款机）、1台BST（自助终端查询机）等，通过终端物理设备的智能化来提高各服务网点单位人工的服务效率。

（四）存取理财，增值服务

因受监管部门政策法规限制，我国社区银行现不能开展现金类金融服务，因此，中青年消费群体前往社区银行办理的业务多以存取款、购买理财产品为主；老年消费群体多以小额存取款为主。此外，国内三家主要社区银行均提供了众多非金融类增值类服务产品，以期望让消费者快速改变并接受社区银行的金融服务理念与模式。

三、我国社区银行运营模式的主要问题

（一）盲目扩张，网点选址缺乏详尽调研

为加快向零售银行的转型，国内三家大型股份制商业银行开始跑马圈地，社区银行的开设数量被作为绩效任务下达到各地分行，一年内就在我国开设了几千家社区银行。虽然各家银行在社区银行的网点选址的准入标准和流程上有所不同，但因为有较重的绩效考核任务，因此许多社区银行在网点选址上并不科学，缺乏较为详尽的前期调研，导致出现部分社区银行网点建成后无人问津、零产出或低产出等现象，被迫关门歇业的网点不在少数。

（二）产品与服务同质，缺乏专业的消费者金融定制化服务

如表1所示，国内三家大型股份制商业银行社区银行提供的产品和服务类型主要集中在：存取款、支付结算、投资理财、渠道服务、组合产品和贷款等几个部分。虽然为社区居民提供了便捷性，但由于社区银行并不能提供金融定制化产品或服务，因此，社区银行在短时间内无法改变社区居民的传统金融消费习惯。

（三）组织结构冗长，缺乏沟通及时性与运营自主性

由于国内三家主要的社区银行均为全国性大型股份制商业银行，其组织架构横向部门和纵向层级均较多，这与国外社区银行有着本质的区别。如图1所示，较多的组织层级会给一线工作人员与部门负责人形成沟通障碍，造成重要市场机会的错失；较繁杂的汇报机制虽能规避风险，但也限制了各社区银行网点的自主营销能力，无法形成“一店一品①”的定制化服务与营销。

（四）与消费者互动方式简单陈旧，难以激发金融需求

国内三家社区银行均认识到与社区居民建立关系的重要性，因此在其社区银行网点经常会开展各类与消费者的互动促销活动，以达亲民之举。但仔细研究其市场营销活动的主题与方式，不难发现这些市场推广活动既简单陈旧又缺乏针对性，如单页派发、存款送礼、儿童绘画比赛、包粽子过端午等。此类活动的营销层次，与快速消费品行业的消费者互动活动差距甚远，效果亦差距甚远，完全无法激发消费者金融方面的需求。

（五）工作人员年轻，缺乏专业知识及营销经验

社区银行网点的大规模建立，必然带来人力资源的巨大缺口。急速扩张使得各家银行人力资源部门不得不招聘大量年轻的、学历及整体综合素质偏低的社会人员和应届毕业生来弥补社区银行的人力空缺。由于岗位急需人员，这部分年轻员工只能参加较为短暂的专业培训，就需要上岗从事实际的顾客服务与营销工作。这部分工作人员专业知识培训的缺乏，以及服务、营销经验的缺乏，往往使得消费者的金融服务体验较差，客户流失也就在情理之中。

四、我国社区银行运营模式的建议

（一）明确定位，仔细调研，精耕细作，提升社区银行单店品质

鉴于前一阶段各家银行在社区银行建立上跑马圈地带来的诸多不良影响和后果，各家银行需要冷静反思与总结。社区银行的定位是选址、运营的核心基础，仔细调研是后期成功运营的必要保证，精耕细作是社区银行能够在社区长期稳定发展的重要保障。社区银行选址建立伊始就应该时刻谨记自身定位，用严格的标准去筛选所有的可能选址，用严谨的态度对候选社区进行仔细调查研究、分析市场的潜力，用精耕细作的方式提升社区银行单店品质，形成良性发展的循环。欲速则不达，跑马圈地的时期已经过去，只有精耕细作方能凸显差异。

（二）走访调查，金融创新，提供个性化服务

社区银行面向社区、服务大众，则社区银行应重点关注消费者的实际需求，包括金融服务类需求与非金融服务类需求。社区与社区之间因所居住的消费者不同而具有较大的差异，因此，社区银行的工作人员应熟练运用顾客关系管理的方法，及时对所覆盖社区的消费者进行走访、调查、沟通，深刻了解与理解消费者的真实需求所在，并及时将这些需求进行分类、汇总、上报负责金融产品开发的部门，由这些部门根据消费者的需求进行金融产品方面的创新，提供真正意义上的个性化产品或服务，形成竞争壁垒，防止同行恶意复制。

（三）简化层级，下放权力，建立自负盈亏机制

冗长的组织结构束缚了社区银行的发展，在面对市场激烈的竞争中，使其不能大展拳脚。简化组织管理层级，将有效加快一线工作人员与管理部门的沟通速度；下放权力，将更有利于社区银行把握住每一次转瞬即逝的市场机遇。各银行分行应建立以支行为区域责任单位的自负盈亏机制，即由支行承担区域社区银行的总任务，支行有权力进行区域内社区银行的网点选址及营销活动安排。分行在制度初始给予一定的启动经费，支行负责区域内社区银行自负盈亏，充分利用市场这只看不见的手来淘汰不合理的社区银行网点及工作人员。

（四）培育习惯，商圈联动，形成社区金融闭环

社区银行在组织社区营销活动前，应充分了解所覆盖社区居民的金融消费习惯和消费偏向以及非金融消费习惯和偏向。市场人员策划市场营销活动时，应尽可能通过消费者习惯接受的非金融消费习惯及偏向吸引其参加活动，通过活动培育其金融消费习惯、刺激其潜在金融消费需求，最后在潜移默化中稳定双方的合作关系。此外，在设计社区营销活动时，应站在一定的高度，将营销活动与社区所在的商圈进行充分的融合，充分发挥社区银行以社区存款带动社区建设的平台优势，与商圈联动，形成社区金融闭环。

（五）强化一线，培育梯队，形成良性培训体系

社区银行的一线工作人员直接面对社区居民，该团队的综合素质、业务专业知识、服务技能、营销能力都直接代表着银行的品牌形象。因此，各家银行应建立一套良性循环的梯队人才培育体系。如图2，将现有经验丰富的部分客户经理下派到各社区银行网点进行顾客关系建立与业务拓展，将新入职的员工分批调回到支行网点，进行业务专业知识、服务技能、营销能力的培训。待新入职员工通过严格的考核后，再分配到各个客户经理的社区银行网点进行实践。只有不断培育新员工、淘汰不合格的员工，才能建立不同梯队的人才，满足社区银行一线业务的需求。

注释

①一店一品，即各社区银行网点根据所在社区居民的消费特征，形成该社区银行网点独有的特色。

参考文献

[1]赵世勇，香伶.美国社区银行的优势与绩效[J].载《经济学动态》2010年第6期，P129-134.

[2]叶纯敏.社区银行.银行业转型之路[J].载《金融科技时代》2013年第8期，P36-43.

作者简介：胡康晋（1983-），男，汉族，就职于中国民生银行成都分行，西南财经大学MBA硕士研究生，研究方向：社区金融。