浅析公立医院科室成本核算深化之责任成本管理

【摘要】以公立医院科室成本核算为基础，将院内部各部门，按性质划分为不同的责任中心，明确责任成本，并根据各责任中心的权、责、利关系，来评价其工作业绩的一种成本管理模式。对责任中心的责任成本管理能提高成本中心全员成本意识和成本管理素质。

【关键词】公立医院 科室成本核算 责任成本管理

一、引言

随着公立医院科室成本核算的全面实施，公立医院科室成本核算不断改进与完善。科室成本核算继续深化的方向有：（一）、对外部信息使用者，科室成本核算可以通过实施作业成本法，为项目、病种核算提供有用的信息，如：医疗项目定价、单位病种付费等；（二）、对内部的管理者，在科室成本核算基础上，可以通过责任成本管理，为医院资本项目投资决策，为科室评价、考核，为绩效工资核算提供相关数据。

二、实施流程

在科室成本核算下公立医院责任成本管理的流程图如下所示：

按照公立医院内部责任中心的权责范围以及医疗业务活动的特点，公立医院责任中心可以划分为成本中心、利润中心二大类。

三、具体实施方案

（一）成本中心（cost center）或称费用中心（expense center）

成本中心是指有权发生并控制成本的科室单位。通常公立医院可以划入成本中心的部门有：人事部、财务部、医务科等部门。这类成本中心一般不会产生收入，可以通过现有的公立医院科室成本核算系统准确记录该类成本中心的发生每一笔的成本数据，并对其中的本部部门可控的成本进行评价考核。

1.成本中心处理的原则。①只评价和考核成本，不评价和考核收入；②只对可控成本负责，不负责不控成本；

2.可控成本确认的三个条件。①该成本的发生是成本中心可以预见的；②该成本是成本中心可以计量的；③该成本是成本中心可以调节和控制的。

3.成本中心标准成本的制定，应当与医院发展战略一致，与部门预算相结合，开展的医疗业务活动情况下的预算责任成本（可控），同时预责任成本的制定应不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到医院成本降低的潜力是无穷无尽的。评价考核的指标有：①预算成本节约额=预算责任成本（可控）-实际责任成本（可控）；②预算成本节约率=预算成本节约额÷预算责任成本（可控）。

4.某三甲医院2014年1～9月部分成本中心评价、考核指标如下表（2014年1～9月预算责任成本按2014年度预算平均分解）：单位：万元。

（二）利润中心（Profit Center）

利润中心既能控制成本，又能控制收入和利润的责任单位，公立医院归属于利润中心的科室部门有：医技类科室，临床类科室等。

1.公立医院利润中心的特性。①独立性；利润中心对外虽不是独立开展医疗业务，但对内医疗收入、材料成本、人员配备及设备投资等可以独立核算，即在科室全成本核算的前提下，可以独立核算部门的收入、成本和利润。②获利性；在科室全成本核算的前提下，都能以其盈亏金额来评估其经营绩效。故每一个利润中心都有收入與支出。

2.利润中心考核指标。①边际贡献=销售收入总额-变动成本总额；该指标反映了利润中心的盈利能力。②可控边际贡献=边际贡献-该中心负责人可控固定成本；是评价利润中心管理者的理想指标。③部门边际贡献=可控边际贡献-该中心负责人不可控固定成本；反映部门为医院利润和弥补有关的成本所作的贡献，适用于评价部门业绩。

3.某三甲医院外科类2014年1～9月利润中心评价、考核指标如下表：单位：万元。

四、结束语

目前全社会解决老百姓“看病难、看病贵”呼声的日益高涨， 同时医院“以药养医”的时代将一去不返，医院生存压力空前膨胀，成本费用和医院生存也是息息相关的。医院通过设立责任中心，设定责任成本，进行评价、考核，当然责任成本管理并不是一味地控制成本，责任成本管理理念也可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。

参考文献

[1]王鲁娜.三级甲等中医院全成本核算之思考[J].现代商业，2014.2：185-186.

作者简介：蔡月飞（1980-），男，浙江桐乡人，2008年毕业于浙江财经学院会计专业，现供职于浙江省嘉兴市中医医院，助理会计师职称，本科学历，研究方向：医院成本核算与成本管理。