高校预算精细化管理探讨

杨静媛 陈璇

[摘 要] 高校实施预算精细化管理，既是公共财政时代对高校的要求，也是高校加强财务管理水平和能力建设、适应时代进步和变化的过程。本文结合工作实践，对当前高校预算管理中存在的问题进行了深入的剖析，并就高校预算精细化管理提出了自己的见解，旨在提高高校预算管理水平，希望能够对高校预算精细化管理起到积极作用。

[关键词] 高校预算；精细化；问题；对策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 03. 007

[中图分类号] G475 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）03- 0012- 02

谢旭人指出：“通俗地讲，科学化就是要‘抬头看路，明确方向、目标并选择有效的路径。精细化管理就是要‘埋头拉车，一步一个脚印地按照科学确定的方向前进。”科学化管理是精细化管理的前提，精细化管理是在科学化指导下，将科学管理要求落实到财务管理每个细节，落实到各个财务管理人员的岗位职责，体现精而细的管理理念。精细化的工作计划、工作流程、规章制度是财务预算精细化的基石。对于高校来说，预算精细化管理的核心在于通过抓住管理中的关键环节，制定科学的标准，通过刚性的制度规范行为，强化责任落实，提高高校的办学效益，降低成本支出。全面推进高校预算精细化管理已经成为新时期教育体制改革的重点.

1 高校预算管理中存在的问题

1.1 预算编制未充分考虑高校长期发展战略目标

目前大部分高校因资金紧张等种种原因，无法完全将预算管理与学校事业发展规划结合起来，在编制年度预算时，力求维持年度收支平衡，在收入预算没有实质性突破的情况下，无力考虑学校长期发展战略目标，不能充分发挥预算的资源配置功能。认为只要将年度各项工作所需的资金安排好，就是做好了预算管理。同时由于预算管理会对学校各部门的活动起到制约作用，造成部分部门产生抵触情绪，甚至有的部门认为，“你给多少钱，我做多少事，不给就不做”。预算管理是所有部门及个人参与规划，协同努力才能最终实现的，离开了各部门的理解与支持，预算管理很难发挥其应有的作用，实现学校长期发展战略目标也将成为一句空话。

1.2 预算编制不科学

目前，高校预算管理局限于“量入为出，收支平衡”的模式，大部分高校仅把预算当作完成任务或向财政要钱的手段，没有采用零基预算等科学、先进的编制方法，一般还采用基数增长法。这种方法优点是简单易行，便于操作。但这种方法的缺点也显而易见，它是以前期预算的实际执行结果为基础，而前期预算执行中多少会包含一些不合理的因素，加上预算期内各学院、部门工作情况也会发生变化，从而使预算安排与实际情况不一致，导致预算分配趋于平均主义和简单化，导致有的学院、部门资金囤积，有的学院、部门却无米下锅，不利于学校各项工作的开展，更不利于调动教职工工作的积极性。

1.3 预算编制内容不全面

根据《高等学校财务制度》的要求，高校预算应包括学校全部收支。目前大部分高校已将资金收支基本纳入预算管理，但不能否认，还有些学校未能将有些收入（科研经费、后勤集团资金、独立学院资金）纳入学校的预算管理范围，各学院、部门多渠道取得的收入处于“体外循环”状态，诸如各学院创收收入、横向科研经费、各类培训收入、捐赠收入等。上述现象的存在，形成了各学院“小金库”收入，在脱离监管的状态下，容易发生各种经济问题，严重的会滋生腐败。同时也造成了预算内容不全面，无法客观、全面反映学校财务状况和资金运行总体情况，不能达到通过预算管理合理配置资源，提高办学效益的目标。

1.4 预算执行刚性不足

我们都知道，保持健康财务状况的关键是坚持预算的刚性。而在预算实际执行过程中，对执行进度缺乏跟踪、分析，使预算执行情况成为管理的盲区，部分学校没有严格按预算指标来开展各项经济活动，预算重数量、轻实效，随意追加预算，造成预算变更频繁，预算执行刚性不足，预算执行力度大打折扣，严重影响了预算的权威性。对于因客观存在环境发生变化调整的预算事项，没有严格按照预算调整审批程序来进行，使得实际执行数与预算指标数严重背离。

1.5 预算执行监督不力

目前，部分高校缺乏一套行之有效的财务预算管理监督机制。多数学校认为预算管理只是财务部门的工作，审计、监察等部门参与的热情也不高，由于权力错位，导致监督不力，预算执行情况如何很少有人关心，预算执行缺乏有效监督与奖惩措施。由于缺乏完善的预算执行监督体系，致使预算和实际经济业务脱节，财务部门无法对其执行情况进行跟踪、控制、监督与评价等，从而削弱了预算管理的作用。

1.6 预算绩效考核机制缺失

预算绩效考核评价是预算管理体系中的重要环节。部分学校未充分重视预算执行情况考核，考核意识不强，考核指标不明确，缺乏对校内各学院、部门预算管理工作绩效的考核与评价，未将预算执行结果与经济责任人的经济利益挂钩，未与职工激励机制挂钩。教职工的工作得不到正确评价，工作热情不高。

2 实施高校预算精细化管理的对策建议

2.1 强化全员参与预算精细化管理意识，提高预算管理水平

预算管理作为一种贯穿高校所有经营环节的管理手段，其编制和执行都离不开全校上下的共同参与，因此预算精细化管理首先要得到学校管理层的高度重视。为使预算的有效性得以落实，要加强对学校预算工作的组织领导，并且在全校范围内进行宣传，加大预算精细化管理的宣传和学习力度，在此基础上，高校领导应当充分调动学校内部各方积极参与预算精细化管理，增强财务部门与各学院部门的有效沟通，使精细化管理理念和民主理财观念深入人心，鼓励全体教职工为实施预算精细化管理献计献策。因此，必须建立一支由高校领导、财务专家、教育专家、工程技术专家等组成的精细化工作团队，建立科学高效的高校财经决策体系，才能实现高校预算精细化管理目标，提高预算管理水平。

2.2 以学校长期发展战略目标为导向，树立正确的预算精细化管理理念

学校长期发展战略目标，集中概括了高校在一个时期内所追求的事业发展目标，体现了办学活动主体在对学校办学规律把握基础上的价值追求。学校长期发展战略目标应该始终作为预算精细化管理的导向，预算的编制也必须与学校最终发展目标保持高度一致性，这样才能发挥预算的资源配置及基本保障作用。确定了学校正确的发展方向，可以避免预算工作的盲目性，也可以使学校预算管理更具合理性和科学性，学校的管理更具方向性、全局性、长远性、稳定性。在此基础上通过预算管理精细化来促进学校长期发展战略目标的实现，使学校始终保持成长动力和发展潜力。

2.3 科学化、合理化编制预算，实现预算精细化管理

高校在编制预算时，要以全面了解分析学校所有经济活动和经费收支情况为基础。首先，根据财政拨款政策、学生规模和学校资源利用情况合理预测各项收入。其次，根据学校发展战略目标和工作计划，统筹兼顾，保证重点，合理安排各项支出。要通过科学的编制方法和统一的定额标准，对人员经费、公用经费等实行定额管理。要建立一套科学的预算申报、批准、执行、考核的工作制度和流程。在实际操作中可以根据客观情况的变化而变化，实行预算定额动态管理。再次，对支出科目尽可能细化，在定额难以确定的情况下，为了避免“狮子大开口”现象，可细化支出科目，使支出和会计科目相对应。预算编制要在项目总金额控制的同时，对分科目预算指标进行控制，要对总指标用于哪些科目及金额进行预算控制，这样才能使学校年度财务收支计划的具体内容层次分明、结构清晰。

2.4 严格预算控制，实现预算执行精细化管理

预算的实际执行与操作阶段，是预算精细化管理的核心阶段，这一阶段连接着编制与考核，是为评价与考核提供依据的阶段。因此，在执行过程中的有效控制和信息反馈显得尤为重要。首先，必须加大预算管理的执行力度，强化预算的严肃性和刚性。预算一经批复，任何单位和个人不得随意改动，都要严格按预算执行。如确需调整，必须按规定的程序报批，履行预算调整手续。其次，利用学校局域网建立预算执行信息传递和反馈网络，让学校决策层及各预算执行部门都能及时掌握预算执行情况，随时可以查询预算执行的进度和预算管理的情况，及时发现问题并做出相应合理决策，保证预算计划的顺利执行。监督部门可利用网络，对整个学校及其各部门的预算执行情况进行有效监控，严格控制其资金动向。再次，可将预算执行情况纳入年度考核指标，并赋予较高的权重作为奖惩依据，以引起各部门对预算执行情况的高度重视。

2.5 健全预算绩效考核机制，实现预算绩效考核精细化管理

高校应建立健全绩效考核机制，根据目标相关性、成本效益性原则确定绩效评价对象。根据学校发展目标和核心价值取向，确定科学、合理的绩效评价指标体系，量化预算指标的权重比例，采用定量与定性相结合原则，以此对预算管理执行情况进行综合评价。实行绩效评价法，应本着实事求是、厉行节约的原则对项目预算进行追踪问效，不仅仅关注项目经费总额，同时关注如何提高项目绩效，突出投入与产出的理财观念。绩效考核应遵循客观性、全面性、可比性、发展性原则，从而使绩效考核制度化、规范化。同时还应采取激励机制，将考核结果与经济利益挂钩，这样有利于调动各部门工作的积极性，进一步提高办学水平。

主要参考文献

[1]王明吉.我国高校预算管理现状及对策建议[J].会计之友，2012（32）.

[2]陈胜权.高校预算管理激励机制构建[J]. 财会通讯：中旬刊，2012（11）.