渠道篇：三驾马车

电商占位

很早就介入电商的奥克斯意识到，电商不仅仅是个渠道，而是一个新的商业生态环境。消费者在这个新的商业生态圈里，开始是被低价吸引，但从长远看，则远不是被低价吸引那么简单。而是一种全新的生活方式。

特别是像家电这种高度标准化的成熟产品，消费者有着强烈的品牌消费倾向，一、二线品牌只要愿意放在线上销售，就会有不错的表现。但是问题就在于供给方的态度。因为一、二线品牌都有着庞大的线下渠道，电商的价格促销声势又非常浩大，比当年的国美、苏宁有过之而无不及，导致品牌商上线销售带给传统渠道的心理冲击，要远远大于实际的影响。

正是因为投鼠忌器，导致格力、美的在电商上态度暧昧，不敢发力，这就给了奥克斯机会。奥克斯认为，在国内电商板块，只有领先品牌，没有垄断寡头品牌，线下第一并不代表线上第一。

奥克斯再次表现出如同当年发布《空调成本白皮书》一般的锐气，早在2009年9月就与淘宝天猫网进行合作，成为空调行业内率先嫁接天猫电器城的企业。随后，首家奥克斯天猫旗舰店于2010年1月25日开张，开业当天日销量就达到335套；在2010年某一秒杀期间，创下1秒钟卖出了200套空调的纪录。

截至2014年7月，奥克斯空调线上市场零售额占有率高达10.8%，位列第二。这已经是奥克斯连续第三年稳居电商前两强，2014年电商板块的销售目标是15亿元。

谁都知道，像奥克斯这样有着庞大线下实体渠道的品牌，在中国如此之大、层次如此丰富的市场上，与没有销售区域划分的电商合作，要冒多大的渠道冲突的危险。

但是奥克斯认为，网络阵地是具有戰略意义的，在这块属于未来的市场上，不管眼下有多少困难，也要坚决地投入，核心目的是占位，让新一代目标消费者了解奥克斯，将来电商大爆发，奥克斯就能顺利上位。

三、四级市场渠道发力

曾有媒体在一场电商大捷之后问奥克斯家电集团副总裁郁德发，下一步奥克斯的工作重点是什么？郁德发出人意料地说：是三、四级市场。

的确，对于百亿元级别的奥克斯空调而言，从渠道战略安全的角度来看，必须要“脚踏多只船”，才能更好地实现线上电商与线下经销商的协同发展，才能最终推动奥克斯空调的战略领跑。

那么，为什么奥克斯把三、四级市场作为转型的另一个战略发力点？

因为奥克斯敏锐地发现，这一波升级中的三、四级市场消费者，已经与10年前大不相同了，他们在一些品类上的购买动机及决策和一线城市消费者有着惊人的相似。

为什么会这样？

因为一线和四线之间，有一个相当紧密而又覆盖人群众多的交叉点，即流动打工人群。根据趋优心理，这些县城里出外见过世面的居民，尤其是年轻居民，不会将二、三线的生活系统作为自己的模仿对象，而是会潜在地将一线城市的生活系统作为真正的“人生标杆”。

这就是为什么奥克斯的新定位是“城市小白领，农村新民工”。

因此，尽管奥克斯在电商上给外界一个十分激进的印象，但那只是一个烟幕弹，奥克斯在多渠道管理上是十分稳健的，奉行的是经销、连锁卖场、电商“三驾马车并驾齐驱”的立体化政策。

奥克斯家电集团总裁钱旭峰如此解释奥克斯的渠道布局：“现在越来越多的年轻人倾向于电商，营销渠道的变化也特别快，逐渐有超越卖场的趋势。但对奥克斯来说，我们不会走极端路线，未来还将坚守渠道优势，同时促进线上、线下相融共生，在强势的市场区域做好渠道终端的经营管理，同时加强在电商渠道的营销创新，同步推进。我们要让传统经销商参与进来，分享我们电子商务业务的成长。”

奥克斯过去20年，曾随着急剧扩大的市场，从“总代理制”到“区域代理制”再到“区域代理+直营卖场”，以不同的渠道模式覆盖中国纵深的广域市场。如今中国经济从高速增长换挡至中速增长，奥克斯判断，未来几年，发达地区基本是卖场市场，主要是以旧换新、产品升级，增量空间要远远小于三、四级市场。如江苏、浙江是属于卖场市场，卖场占比比较高，而河南、安徽、湖南、湖北、四川的三、四级市场就是渠道市场。

在这几年奥克斯的渠道布局中，电商的任务是迎合潮流热点和年轻群体，让品牌保持高光状态，替未来埋下伏笔；连锁卖场的主要任务是稳销量，提升单店质量，并随着国美、苏宁以及区域连锁卖场的布点下探，有序下沉；三、四级市场则是要通过经销商渠道，扩大销量，将三、四级市场作为主力市场，甚至明星市场进行打造，彻底下沉渠道，抢夺新增量。

最为典型的案例就在2012年的3月到4月，奥克斯在全国千座县城发起数千场“县镇联动”大型促销，从县到镇、从镇到乡、从乡到村，提前半个月的宣传，加之预存现金购机翻倍、入场有奖等经济实惠的促销手段，在国内空调零售几乎停滞的淡季，奥克斯在沁阳一个小小的县城居然创造了“4个小时销售2000台”空调的淡季神话，在五一各空调厂商经营遇冷的同时创造了“空调淡季回款突破20亿元”的奥克斯现象。

截至2012年6月，奥克斯空调在国内建立大约15000多家销售网点、500余家专卖店和8000多个服务网点，其中三、四级市场中的销售网点数量占比已经达到80%。

构建三、四级市场网络的主要措施集中体现在网点的织密上，而经销商的能动性起到了核心作用。

为此，奥克斯针对渠道经销商提出了“三句话”：经销商不满意是奥克斯的责任，经销商赚不到钱是奥克斯的责任，经销商卖得不好是奥克斯的责任。

2013年，奥克斯总部成立运营部门，对经销商的满意度进行各维度的回访、监察，聚焦客户的进销管理，对每个中心的库存，包括一级代理商、二级代理商，包括分销商的库存，进行定额管理。定额管理非常严格，目的只有一个——加快经销商的周转。

在流通领域中，现金为王，流动生钱。代理商的资金周转速度越快，同样的钱产生的收益就越大。从奥克斯代理商回款频率的对比看，2009年是4次，2010年9次，2011年12次，代理商的资金利用周转频次得到大幅度提升。

空调行业资金压力很大，奥克斯充分保障渠道的利益，给出业内最快的结算速度，加速代理商的资金周转速度，正是今年奥克斯提前一季度完成全年任务的关键所在。

【结语】

在这场由互联网和新生代引发的前所未有的市场大变迁中，所有人都在探索，一切都没有定论。而奥克斯并没有等完全想明白了才去做，而是一边干一边想，最新的被证明有成效的思路和方法，奥克斯都会去尝试，不论是微博微信、秒杀定制、娱乐营销、智能跨界、深度下沉，只要是他们看准了的，就会马上着手去做。奥克斯再一次显示了超强的行动力和执行力，这本身就是对互联网社会的快速跟进。诚如钱旭峰所说：速度是我们的另一张名片。

从更长的时间尺度来看，今天奥克斯的精品战略只是一个开始，一场新颠覆的开始。新旧交替的故事里总是不乏老英雄的黯然神伤和新英雄的粉墨登场，在电子商务和智能互联异军突起的时代，空调行业如所有行业一样，酝酿着新一轮的沧海桑田。不管奥克斯能否实现弯道超车，对于消费者来说，一个新的空调世界正在徐徐打开。