汾酒新战略成功的关键

陈思廷

这一届汾酒领导层，或者说汾酒的灵魂人物李秋喜，是极具战略洞见能力的。战略洞见能力，主要体现在发现机会、感知危机的能力，这种能力的大小，往往取决于是否拥有不从众的思维方式。

机会往往存在于大众的视野盲区。2009年李秋喜提出“五年百亿”规划，被讥为“外行、不懂、吹牛皮”，三年之后的2012年，汾酒提前实现了百亿目标。

同样，危机往往也出乎人们意料之外。李秋喜此次关于“白酒新世界”的提法，与其在2013年提出的“春天论”思想是一脉相承的。没有任何一个市场能够让整个行业都有钱赚，2014年的白酒有涨有跌，有赔有赚，这才是该有的“白酒新常态”。

尽管因为诸多原因，汾酒自身业绩也并未能在大潮中独善其身，但并不能因此而否定汾酒在战略判断上的独到之处。

李秋喜所提出的汾酒“新世界思维”，包含了“精神世界”、“物质世界”、“互联网世界”，这三者的统一及融合，才是真正的O2O。这是具有强烈的汾酒特色的O2O战略。

本刊看来，汾酒这一全新战略能否收效，主要取决于以下几个关键之处。

1.汾酒的战略决心和意志

战略决心和意志的大小，决定着战略资源的投入方向和投入力度，决定着从上而下，从内到外的推动力，决定着整个组织体系思考的重心、发力的方向。

如果2009年，李秋喜没有足够的战略决心和意志，则不会有百亿的战略目标，自然也不会有中国酒魂的提出和汾酒营销的创新，那今天的汾酒将还在20多亿规模徘徊。

所以，汾酒新战略能否成功，首要取决于管理层的真实意图。有了足够的战略决心，则有了足够的资源倾斜；有了足够的战略意志，则只会百折不挠，不会浅尝辄止、遇犬则返。

2.混合所有制改革的深度和速度

混合所有制改革的深度，决定着汾酒能否真正脱离政企不分的泥潭，决定着汾酒未来在营销体制、人力资源体制上改革的深度能有多深。所有制改革的速度，决定着汾酒能否在酒业动荡期里，领先同行获得先发优势，从而通过体制创新获得强大的推动力。

政企不分，让企业戴着沉重的镣铐跳舞，这个问题由来已久。汾酒能否最先摘下镣铐，能否摘得比同行更彻底，从而轻装上阵，这是汾酒新战略能否成功的又一关键。

3.汾酒人力资源改革的力度及速度

这几年，虽然汾酒销量表现非常不错，品牌渗透率的提升也可圈可点，但汾酒也有许多既定战略目标没有完全达到。究其原因，不是战略不明晰，也并非策略不当，主要是受制于人力资源无法匹配战略需求。

比如，汾酒的全国化战略虽然在过去几年有了很大突破，但并未达到理想的战略要求。其主要原因就在于汾酒的团队本土化太严重，超过80%的团队成员来自山西本土。汾酒并非没有全国化的策略和打法，也在营销模式上做了很大创新，但无论新模式多么有效，最后都会被习惯了路径依赖的群体力量拉回原点。

汾酒营销在人力资源上的滞后，已影响到了汾酒战略目标的实现。要想让汾酒营销团队有真正的创新能力，则一定要引入新鲜的血液。8月份，汾酒向全社会发布了百万年薪招聘營销总监，这是一个很好的开始，但力度和影响仍显不足。

从某个角度讲，汾酒新战略能否成功，汾酒能否恢复真正意义上的全国性龙头企业地位，其团队成员是否全国化是一个重要的参考指标。

对汾酒而言，尽管因白酒环境的大调整而停止了超高速增长，但环境的混乱也让汾酒有了重写格局的机会。但在互联网时代，这种重大战机转瞬即逝，窗口期往往很短。留给汾酒可以腾挪的时间和空间并不充裕，也许只有一两年。能否抓住这个战机，取决于汾酒班子布局的决心和能力，汾酒营销团队的创新及执行力。