试析国有企业管道施工项目成本控制

关汝滨　林泊成

[摘 要]管道工程建设是一项投资非常大的项目，因此成本控制是管道施工项目管理的核心内容。项目成本控制贯穿于工程的整个建设过程中。而在项目的各项成本中，施工过程是重要组成部分，直接影响着项目成本的高低，如何控制这一成本在项目的总成本控制中显得尤为重要。

[关键词]国有企业；管道施工；项目；成本；控制

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）35-0055-02

1 国有企业管道项目成本控制存在的问题

1.1 成本控制管理不透明，信息严重失真

受传统观念的影响，当下的国有企业管道工程成本控制主体认识不清。大部分国有企业员工认为，管道成本控制是企业管理人员、财务管理人员的职责，相关的财务人员和领导对提高效益、降低成本负责，与后勤、行政、生产等人员没有关系，进而造成对项目成本控制主体认识不清，员工成本控制意识淡薄，无法激发成本控制积极性。

1.2 机构管理成本偏高

一方面国有企业的内部管理清晰；另一方面国有企业集团化发展趋势显著。这些必然要求国有企业高强度的协作管理，进而造成企业管理协调成本偏高，此外，由于国有企业分工较为明细，造成企业管理复杂，在一定程度上影响着企业效率的提升，造成了大量的人力资源和经济浪费配置不合理。

1.3 国有企业成本控制管理观念落后，管理缺乏系统性

许多国有企业依然不能认识到实行全面管理的意义，忽视相关领域、相关企业的成本控制，仍然将成本控制理解为企业内部。虽然目前一些国企探索了许多先进管理方案，但是依然缺乏系统性，综合水平不高。

2 影响国有企业成本控制的因素

2.1 资源状况

国有企业成本的高低和经济效益的好坏，主要来自开发、资源生产、勘探的级差地租，而级差地租的高低受资源的储存量的多少和投入的效率影响。

2.2 勘探开发阶段

资源所储藏的类型不同，勘探开发也就不同，主要表现在资源的减少状况和开发费用的不同。以石油生产为例，油田在生产初期，由于地下能量很高，原油只需要依靠地层本身就可以流出，因此，在这一时期，生产成本占总成本的比重就较小，而开发井、探井的折旧费用则非常高。当生产进入中后期时，地层能量在逐步降低，为了保证产量，必须采取措施。而一旦采取措施，就会提升生产成本，进而改变生产初级阶段的成本构成结构。

2.3 企业管理水平和组织形式

当下，国有企业的机构非常多且复杂，管理层次多，“小而全、大而全”的现象大量存在。因此，国有企业管道施工成本中的非生产因素很多，成本不实问题较多，造成在管理决策时，受信息不准确的影响而决策失误。

2.4 财务费用的高低

从企业总成本的角度来说，负债成本已经成为国有企业的固定负担。特别是在企业经营状况不佳，企业收益逐渐下降，债务情况严重的背景下，这种固定负担十分沉重，给国有企业的资金平衡带来了许多压力。

3 管道施工项目成本控制的策略

3.1 建立健全成本控制体系

在进行成本管理时，要结合实际情况制定一套有针对性的内部施工定额，用以结合施工合同、施工方案、施工工艺、施工材料价格等多种资料，编制成本控制指标和成本控制计划。在组织上，要确定项目成本控制部门和责任人，全盘管理项目成本控制；还要明确工程相关方的责任人，下达项目成本控制指标；因为要想做好项目的成本控制，只依靠管理人员和管理部门是远远不够的，还需要全体人员的参与，必须开展全员控制。在政策上，要实行利、权、责相结合，这是保障成本控制的核心。在进行成本控制时，施工技术人员和项目负责人都有成本控制责任，相应地享有财权、人权。比如：物资采购人员在选择材料时，在保障质量合格的基础上，有权利挑选供应商，以保障材料物美价廉。企业领导对项目负责人、项目负责人对下面的领导层层进行考评和检查。实验表明，只有将利、权、责三者结合起来，才能保障成本控制工作有效开展。

3.2 开展全过程控制

施工项目的控制涉及到项目建设的每一个环节，所以，从工程招标到工程竣工实施全程控制。在招标环节，做好造价预测，签订好合同，在拿到工程后，优化施工方案，提升施工效率，制定好成本目标和成本计划，采用经济和技术相结合的手段，控制好事中成本，在竣工结算阶段，快速办理工程结算，做好相关工程尾款的追收，做好项目成本的分析与核算。此外，还需要强化合同管理，做好工程索赔，提升项目成本管理水平。

3.3 强化核算和财务管理

必须严格控制成本的执行标准、支出范围、相关财务制度，对项目的各项成本支出做好监督限制，禁止无关费用被计入工程项目中。要做好剩余工程的成本计算，如有需要增加成本的环节，必须提前采取有效预防措施，杜绝出现资金浪费现象，保证成本计划的完成，保证成本目标的实现。

4 从降低成本、增加收入入手，保证项目成本控制目标的实现

4.1 控制工程直接成本

项目施工中的材料费、人工费、设备费的总称叫做直接成本。应从以下几方面进行控制：材料成本控制，一方面是控制好材料价格，另一方面是控制好材料使用。材料使用应当坚持适度原则，禁止浪费，严格按照材料领取程序领退，材料采购在保障符合工程建设需求的基础上，货比三家，让挑选的材料物美价廉。同时还应当做好材料的运输和储藏工作。

4.2 人工费控制

一方面是控制人工数量，另一方面是控制人工来源。①根据工程施工实际、项目进度，严格控制施工人数；②提高施工现场管理水平，协调好相关的施工技术和班组，科学有效进行劳工组织，避免浪费，提升施工效率；③如施工技术要求不高的工种，可以对外进行承包，实行包干控制，减少人工费用；④根据工程项目的实地人力资源情况和工价情况有效利用资源。

4.3 设备费用控制充分利用已有设备，实行科学调度，努力提高设备的使用效率，禁止施工一个项目买一次设备，在采购施工设备时，尽量选择一机多用，减少设备的维修养护费用。

4.4 有效利用资源，降低工期成本

参照工程工期，合理控制项目成本支出。不管是工期提前还是延后，工程项目的成本必将增加。因此，在计划工程周期时，必须考虑好工期和成本二者之间的关系，科学有效地安排施工进度，尽量做到在充分利用资源的基础上，保证工程顺利完工，进而降低成本。

5 结 论

综上所述，国有企业管道工程建设是一项投入大、工期长的大型工程，在项目施工管理中，必须高度重视项目的成本控制。而要想做好国企管道施工成本控制，企业员工的成本控制观念必须转变，必须全员参与，同时还应当建立一套完善的成本控制体系，实行成本控制责任制，将成本控制切实地落到实处。只有这样，才能降低国企项目建设的成本。

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