韩都衣舍的上百个“子公司”

胡晶 吕杨

韩都衣舍很强——在当下国内电商领域，这是毋庸置疑的。与此同时，韩都衣舍又是一个能够把“小而美”做到极致的公司，在韩都衣舍创始人赵迎光看来，只有做好“小而美”才能做到“大而强”。当电子商务已经完全失去神秘的面纱，成为服装品牌兵家必争之地的今天，韩都衣舍作为淘品牌并没有败下阵来，相反它更强了。

近两年来，赵迎光非常乐意与大众分享韩都衣舍独特的运营模式，很多业内人士都对赵迎光和他的“买手小组”逐渐熟悉。而这个“买手小组”的全称是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，在赵迎光看来，这是一个令他引以为傲的创造。正如他所说，产品小组已经成了韩都衣舍的发动机。

韩都衣舍目前有二百多个小组，每一个小组都类似于一个子公司，他们的权利和职责非常独立、完整，赏罚分明，做得好就提成，做不好小组也可能“破产倒闭”。

关于韩都衣舍的小组制，人们经常听说却一知半解，这个神秘的小组究竟如何运作？如果小组制能带来多品牌运营的长期繁荣，那么为什么其他企业无法复制？韩都模式无法复制的DNA是什么？

韩都衣舍体系解构

“以产品小组为核心的单品全程运营体系”这一模式看似复杂，事实上只要明确其中两个概念，就能将其清晰解构。

产品小组

从韩都衣舍创立伊始，“产品小组制模式”就借鉴了稻盛和夫的“阿米巴模式”，在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一，培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，为集团多品牌战略提供了最重要的人才储备。

产品小组一般会由选款师、商品制作专员、订单管理专员三个核心职务组成，配以文员、韩语助理等人员进行协助工作。产品小组的灵魂是选款师，他是掌握产品款式定夺大权的人，他必须运用自身的经验去判定一个产品在网络上是否有前景。因为选款师是小组的灵魂人物，因此这些小组也经常被业内称为“买手小组”。而其他几个岗位，则在销售过程，或者选款过程中协助选款师的工作。他们是一个团队，每个岗位对电商来说都很重要。

赵迎光更愿意称他们为小老板，因为每个买手小组有很大的自主权：“选什么款，生产什么，规格是什么，生产多少，什么时候铺渠道，定价多少，什么时候打折，何时撤货等公司几乎不插手，全由买手小组自己决定。”

单品全程运营

每一款产品，从设计、生产到销售都以产品小组为核心，企划、摄影、生产、营销等相关业务环节配合，全程数据化、精细化的运营管理系统，最大程度地发挥了互联网的优势，在实现“大规模C2B定制”的同时，也有效地解决了服装行业最为头痛的库存问题，从而保证以极高的性价比给顾客提供更多的商品选择。

权责明确 高度自治

每个产品小组拥有哪些实权？韩都衣舍给出的回答是：全部。赵迎光给予产品小组完全的信任，交出了高度自治权。小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，因此毛利和库存是每个小组最关注的两个指标。

促销自由

在韩都衣舍的淘宝店里，很少有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况作出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。每个小组，完全独立核算。小组的业绩提成，与小组的利润挂钩。另外，每个小组的库存周转率，都是影响业绩提成的重要指标。销售额排名靠前，并保持良好的库存周转率的小组，公司会提供特别额度用于商品生产。

资源竞拍

对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制，成立六个月以上的小组，可以竞拍位置；成立六个月以内的，首页会拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。

经费额度与销量挂钩

每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖的越多，额度越大。据赵迎光介绍，目前在韩都衣舍有做出月销售额500万的买手小组，按照相关规则，该小组在下个月就有本月销售额70%的使用权，也就是350万的运营费。还有一种相反的情况，领了15万的小组在当月没有做出业绩，下个月自然没有多少运作费用，没有经费的局面基本上维持不了多久，买手小组便宣告解散。

赏罚分明

该模式下的每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会解散。

“我们定期会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。”赵迎光说。

不想做销售的设计师不是好买手

赵迎光很愿意把买手小组的模式与业内同行分享，这不禁让人诧异，这样乐于分享不担心被其他竞争对手复制吗？韩都衣舍已经强大到不畏惧任何山寨模式了吗？对于这一点，赵迎光有他独到的看法。

他认为，可以分享和复制的，是买手小组的模式和框架，而无法照搬的核心是“人”。赵迎光说：“韩都衣舍所付出的不仅仅是资金方面的成本，更重要、更珍贵的是时间成本。”

韩都衣舍从韩版服装代购到成立买手小组，再到如今架构起一个完善的以产品小组为核心的单品全程运营体系，成为电商领域中韩风品牌的佼佼者，这一切都是用先人一步的前瞻眼光和宝贵的时间累积出来的，这个时间差方面的优势，是无法复制也不能被轻易追赶的。

赵迎光说：“买手制的核心在于买手小组，一个成熟的买手小组的培养需要两年左右的时间。”在赵迎光看来，买手小组的架构不是难点，难点在于员工思想的转变和能力的培养，回忆起刚刚成立买手小组的时候，公司员工的转型是非常痛苦的。“公司设计师懂设计，销售人员懂市场，技术人员懂网络，但是他们互相之间是各据山头、毫无沟通的，然而成立买手小组却把他们硬组合到了一起，刚开始的磨合是很困难的。”

这些做服装产品的人以前单纯做设计，然而买手小组如同一个小型公司，他们必须和公司的财务、市场、人事、物流、销售等各个部门打交道，不能局限于自己那个小领域里。买手小组制则要求他们在设计之初就要考虑是否卖得出去的问题，去揣测消费者的喜好，在设计中掺杂这么多因素，对他们来说不太容易。

但是，一旦设计师转型为买手，就会解决一些传统服装企业面临的问题：产品部门不了解市场，销售部门又和产品部门衔接不够。买手小组站在市场的角度上去做产品，客观上让销售和产品得到了无缝衔接。

要做大 先做小

很多人简单地把小组制看成是韩都衣舍的一次大胆的“放权”，其实小组制的灵魂和本质，远比放权要复杂深远得多，小组制是韩都衣舍“小而美”精神的一个重要体现。16个旗下品牌、上百个买手小组，男装、女装，韩风、美国时尚、轻奢、设计师品牌……韩都衣舍越来越注重“细分”这一概念。不能把小组制简单地看做企业为了内部激励而采取的组织变革，小组制既是市场需求由大众化到小众化的改变，也是竞争从多元化到跨界竞争之后的管理应对。

赵迎光解释，众多企业都面临着“自下而上”的反馈机制困难的问题，长期发展下去会变成完全自上而下的管理机制，那么企业也就会失去活力和创造力。而韩都产品小组制的特殊结构，导致了从下而上做多品牌的愿望很强烈而且持续。

道理很简单，一个品牌容纳的产品小组是有限的，而产品小组制本身又培养了设计师的自主经营思维，当一个品牌容量饱和以后，在越来越大的压力之下，产品小组就有做新品牌的愿望。而在公司层面，又有专门的部门负责对新品牌扶持，相关的政策也越来越完善，所以这种上下结合的结构，可以保证多品牌的良好发展。

很多服装企业的老板都对选款有很大的执着，一些知名的淘品牌在款式设计方面也都有着很强的缔造者审美基因。而韩都衣舍选择了把产品交给市场，通过消费者的反馈来判断成败，这种“放手”式的管理是需要很大魄力的。

赵迎光介绍，网络品牌最大的好处就是可以在后台掌握所有数据。“每一款产品的页面每天有多少顾客来浏览，每位顾客停留了多长时间，她们最终有没有购买，如果没有购买，那么她们去买了哪一家的衣服？我们的衣服差在哪里？”赵迎光说，这些庞大的消费者反馈信息就是最好的市场调研，每一款服装并不是完成订单之后就结束了，还有很多额外的工作要去完成。