中型企业HRBP模式的应用研究

安世民 张月萍

[摘 要] 随着企业规模的增大和业务范围的推广，HR面临着向HRBP转型的趋势。本文界定了中型企业HRBP的角色和职能，并提出了中型企业成功应用HRBP模式的对策，以期对中型企业应用HRBP模式提供一定的借鉴。

[关键词] 中型企业；HRBP；应用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 018

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0032- 03

1 相关概念

1.1 中型企业的界定

目前国际上制定的企业划型标准有两类：一类是定量标准，即以若干数量指标衡量企业规模的大小；另一类是定性标准，是以企业的经济特征和控制方式为核心的定性。我国中小企业的划分标准由从业人员、营业收入、资产总额等指标构成。

2011年6月18日，国家发展和改革委员会、财政部等联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，将中小企业划分为中型、小型、微型3种类型。由于小型企业和微型企业的规模较小，从业人员较少，需要处理的人事业务不是很多，应用HRBP模式的意义不大，因此，本文只对中型企业应用HRBP模式进行研究。

1.2 HRBP的介绍

人力资源业务合作伙伴（HRBP）是伴随着HR部门职能分化和升级而出现的，同时出现的还有人力资源专家（HRS）和人力资源共享中心（HRSSC）。其中，HRBP主要是协助各业务部门经理发展员工、激发员工的工作热情及更好地与员工进行沟通；HRS主要是针对员工的绩效、薪酬等方面提出专业性的建议，并提供有效的解决方案；HRSSC是对员工的入职/离职、薪酬和福利的发放等基础工作提供全面服务。

目前，国内外学者对HRBP还没有一个统一的定义，但其实际上就是企业派驻到各业务部门的HR管理者，主要协助各业务部门经理在员工的培训与发展及能力培养等方面的工作。HRBP是人力资源部门与业务部门之间的沟通桥梁，具有为业务部门内部客户服务的意识，并通过为业务部门提供人力资源咨询来支持其发展战略。HRBP的工作流程如图1所示。

2 中型企业HRBP模式的应用

2.1 中型企业HRBP模式的适用性

2.1.1 中型企业的规模较大

中型企业随着规模的扩大，员工人数的增加，人员事务也不断增多，人力资源部门无法及时处理人事事务，从而影响到员工对人力资源部门的不满。若采用HRBP管理模式，不同的业务部门会有自己的HRBP，员工遇到人事方面的问题，可以及时在业务部门内进行处理，这种模式可以提高办事效率，提升员工满意度。

2.1.2 中型企业的业务范围较广

中型企业业务范围的扩展对人力资源管理者的要求越来越高，这就要求HR从业者不仅要有丰富的人力资源管理经验，而且还要了解本行业的市场动态及业务发展对人才的需求等各方面的知识。目前，对业务知识不了解的HR管理者已经无法满足企业对人力资源工作的需求。随着企业业务的增多，HR从业者无法及时更新和学习所有业务知识，对各业务的HR管理也就做不到位，从而会引起业务部门对HR部门工作的质疑。中型企业采用HRBP模式后，不需要为每个业务部门都配备一名BP，可以将具有类似需求的业务部门分为一组，然后给每个小组派遣一名BP。每一位BP会专门负责相应的业务部门，以便更好地了解业务对人才的需求。

2.2 中型企业HRBP的角色

中型企业HRBP的角色主要分为3种：①战略伙伴（Strategic Partner） 主要活动有：及时调整人力资源战略；确立衡量HR效能的重要指标；理解公司内部人才发展的需求，并对各种复杂事件进行排序。②操作经理（Operations Manager） 主要活动有：与员工沟通公司的政策、业务流程等；确保人力资源项目与企业文化的一致性并更新HR项目的进展。③危机管理者（Crisis Manager） 主要活动有：及时应对各种紧急突发事件；为业务经理和员工提出的问题提供解决方案；解决公司在业务计划执行过程中出现的政治问题。

2.3 中型企业HRBP的职能

处于不同发展阶段的中型企业，BP的职能侧重点是不一样的，HR要根据实际情况安排工作重点。一般情况下，中型企业的HRBP有4大职能：帮助员工胜任岗位要求，并持续提升员工的敬业度；促进团队组织的和谐，协调员工关系，尽量避免人员冲突；建设团队人才梯队，包括识别和发展有潜力的员工、保留核心员工等；制订所在业务部门的人力资源年度工作计划，并建立相适应的人力资源管理体系。

3 中型企业成功应用HRBP模式的对策

3.1 获得企业高管的认同

中型企业的规模相对较小，资金也不是很雄厚，应用HRBP模式所花费的成本肯定会遭到部分领导的反对。所以，为了给企业的HRBP提供最好的环境，企业的高管和业务部门经理都要为HRBP提供支持。Mitre公司的HRBP经理库尔特·考尔斯认为，如果企业高管明确表示会支持HRBP模式，你再从业务部门经理处获得支持基本上就已经成功一半了。

3.2 保证HRBP的客观中立

中型企业应用HRBP模式，是希望从HR的角度帮助业务更好地发展，最终保证公司利益最大化。但问题是，当BP成为业务经理的左膀右臂时，会不会只为业务经理效力而忘却了自己的特殊使命？为了避免这一问题的发生，企业应该采取一系列措施使得BP保持中立。首先，明确HRBP的组织结构和汇报关系，由人力资源部门负责BP的编制、考核等，BP只在业务上帮助业务经理进行相应的人力资源工作。其次，提高招聘门槛，从事BP的工作人员要有3年以上的人力资源从业经验，从而保证HRBP的专业度和成熟度。

3.3 确保HRBP在业务部门顺利开展工作

如果中型企业的HRBP是由人力资源部门派驻到各业务部门的，会不会被业务部门内的员工当作监管人员而无法正常开展工作？为了保证HRBP能正常工作，一方面企业要及时与业务部门经理沟通，使其了解BP的主要角色和职能；另一方面，BP要主动跟进业务部门的发展需要，了解部门员工的需求，从业务经营的角度考虑HR的价值。同时，HRBP要多关注企业的外部环境，如竞争对手的业务动态、市场的需求状况等。

3.4 重视对HRBP的评估

中型企业对HRBP的评估主要包括3个方面：专业知识：主要是指BP对人力资源、心理学等方面的理解；对行业的熟知程度和意识：若BP从业人员能对行业的发展、竞争对手情况、国际市场认可度、市场挑战等业务了然于心，那么他/她就具备与业务经理对话的基础；个人影响力：主要指个人视野、领导魅力、全局观、沟通组织能力等。

4 中型企业应用HRBP模式的意义

4.1 加强HR部门与各部门之间的交流和互动

中型企业应用HRBP模式，可以将人力资源部门从传统的人事管理中解脱出来，清楚地去了解每个部门的人力情况，并通过熟识每个部门的业务，把握人员与工作任务之间的结合情况，为各部门引进相应的人才。同时，通过与业务部门打交道，也可以让各部门了解HR部门的相关工作，获得他们的支持，从而加强了HR部门与业务部门的交流和互动。

4.2 促进企业战略目标的实现

健全的人力资源系统可以保持企业长久的竞争优势，但人力资源管理不能作为一个单独的战略来运行，企业应用HRBP模式后，人力资源管理便能配合企业业务的发展，渗透到日常的员工管理中，从而提高组织的工作效率，提升企业内部的组合效应，促进企业战略目标的实现。

4.3 为企业创造更多的利润

根据“执行表上的人力资源”对不同规模应用HRBP模式公司的人力资源管理层进行调查显示，80%的企业都认为HRBP模式有助于HR部门成为公司业务的合作伙伴。报告显示，凯捷咨询公司在应用HRBP模式后，人力资源战略为企业的业绩带来的效果显著。通过HR部门与业务部门的合作，HRBP使企业的人力资源战略与业务目标保持一致，让HR部门更加了解并支持企业的各类需求，从而为企业创造更多利润。

5 结 语

中型企业要成功应用HRBP模式，BP就要做到3点：基于业务部门的数据发现问题，例如其所使用的数据和资料有80%来自业务部门，另外20%来自人力资源部门；理解业务部门的问题，做出合理的分析和诊断，并提供弹性的解决方案；应用以业务结果为导向的绩效考核模式，并关注业务部门员工的业绩完成情况。

主要参考文献

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