陈欧：另类电商的成功之路

口述/陈欧

陈欧的成功，始于一次速败。

2009年7月，陈欧回国创业。在拿到徐小平18万美元天使投资后，他开始集中精力做游戏广告平台Reemake的开发。这是一次水土不服的尝试——网站在2009年8月上线，但到2010年3月，公司即已面临发展困境，生死只在一线之间，账面现金仅剩30万元。

活下来要紧。焦灼之下，被迫转型。化妆品团购当时被认为离钱最近，成为Reemake之后陈欧团队的新选择。而团美网的火速上线，最终让公司绝处逢生、柳暗花明。

2010年9月，团美网由团购网站变身为化妆品B2C特卖平台，在此基础上，聚美优品（下称聚美）正式成立。

在业务稳步推进的同时，融资成为公司发展的头等大事。在徐小平之外，陈欧最重要的两笔投资分别来自险峰华兴和红杉资本：2010年5月，险峰华兴向聚美的前身团美网注入了一笔天使投资。2010年8月，陈欧开始与VC密切接触，但直到2011年3月，红杉资本650万美元的A轮投资才刚刚到位，这也是聚美唯一一轮风险投资。

无论对聚美，还是对陈欧个人，加盟《非你莫属》节目的录制，都是标志性事件。2011年3月27日，陈欧首度出现在天津卫视人才招聘节目《非你莫属》。此后，他几乎期期不落地参与。至此，大量报道开始见诸各类媒体，陈迈出了CEO自我营销的第一步。

2011年8月，陈欧第一版“我为自己代言”的广告面世，聚美超越竞争对手乐蜂网，自称化妆品垂直电商第一名。按照陈欧的说法，到2012年初，聚美规模已是乐蜂网的2倍。而2012年4月，乐峰网成功融资4000万美元，聚美、乐峰苦战打响。

2013年3月，借新版“我为自己代言”，“陈欧体”火爆于各大社交网站，聚美迎来一个发展高峰，但也同时遭遇迄今为止公司发展史上的最大困境，以至于在随后的第二季度和第三季度不得不进行战略重整。再度起程的聚美，2013年实现销售总额30余亿元，坐稳行业龙头老大位置。

2014年5月16日，聚美成功登陆纽交所。根据首日收盘价24.18美元计算，公司当日市值约34.33亿美元。而持股40.7%的聚美创始人陈欧，成为纽交所上市公司中最年轻的中国CEO。

迫于生计的转型

2009年，我拉了好友戴雨森、刘辉回国创业，做游戏广告。当时照搬的是美国模式。但做了几个月，发现走不通。中国市场与海外市场的差异，让我们很快认识到，在中国做B2B，我们几个小孩是搞不定的，应该转型做B2C。

就地转型既是求生本能，也是经验使然。很多创始人都在讲坚持，大佬们也总说坚持、坚持、再坚持，但我愿意否定自己，游戏是我喜欢的东西，但喜欢的东西未必就能做成功。

我们当时就一个想法，公司不能崩盘，要不然就完了。所以转型时，我们选择了离钱近的电商，打算先把公司养活。

我对创业团队也进行了重新考量：戴雨森能做设计，刘辉可以写程序，但我们没有人脉，没有电商经验，也没有零售经验，这样的团队能够做的事情比较少。幸好，还有30万元现金，还有机会尝试。

只花了两天时间，我们就上线了团美网，开始做化妆品团购。最初的网站页面很简陋，但很快就有用户进来了，然后就有了订单。我们发现，这个商业模式是对的。

化妆品是好的标品，网上有很多数据，比如淘宝指数、百度指数等，什么好卖一目了然。当时很多社区都在用团购的方式卖化妆品，只要价格便宜又保真，服务还比别人好、专业，消费者就认可。

当时我们每天只卖一款产品，操作方法很简单：雨森负责产品编辑，他另去人人网注册了几百个账号，发帖吸引用户。有了订单，我们就去专柜把货买回来，在办公室把货发出去。那时我们人手少，全公司就3个创始人加1个行政，招人也招不来。我记得，有个实习生要走，我说给他5%的股份，人家根本不理我。

过了两三个月，我发现特卖这块业务越来越靠谱。到2010年6月，我们就已完全往这上面靠了，更多的数据也证明，这个事情是对的。从2010年8月到次年3月，是聚美发展的甜蜜期，每个月的业绩都在增长，现金流也足够支撑公司运转。

痛苦也随之而来：首先，那时我们不知道团购模式的天花板到底在哪里，业绩增长很快时，只要稍有停滞，我就开始怀疑它是不是到顶了；其次，我们的供应链太弱，远远满足不了业务发展的要求；再次，创业初期我拿了徐小平的钱，结果第一个事情没做好，自己觉得不好意思，后来我决定跟徐老师提出转型去卖化妆品时，很为难，因为我害怕辜负他。

虽然如此，我们还是给自己打气，将目标设定为中国化妆品团购老大。聚美当时要做的工作千头万绪，但看着公司每天都在成长，也是一件很快乐的事。

2011年，我们去唯品会拜访。作为南派电商的代表，他们不常在各种电商大会上抛头露面，只低调把事做好，这一点非常值得我们学习。更重要的是，唯品会的成功让我们坚定了走特卖这条路。

一个公司能赢，最根本的原因是，它更好地把握住了用户需求。在我看来，中国最好的企业家都是知人性、懂用户的。而在这一点上，我对自己有信心。

背靠电视营销的逆袭

创业初期，我们的对手乐蜂网规模庞大，营收达五六千万元。他们既有媒体资源，又有资本注入，后面还有大企业家背书，优势明显。

反观聚美，当我们决定融资时，风投却对我们颇不信任。红杉的投资，是从2010年8月谈到次年3月才最终确认的，而这时，我们的月营收规模已从500万元增长到了2000万元。

那时我们有一大堆事情要做，包括仓储物流、服务等，而竞争还没有发展到白热化的程度。

我也曾想在营销上砸一把。红杉的650万美元进来后，我给了董事会一个3000万元的毛预算，他们同意了。我的直觉是，营销就应该花大钱。但到真正出手时，我又有些害怕了，思来想去，将这一预算缩减到了1000万元。

当时别的团购网站，动辄几千万、上亿元的广告投入。聚美融的钱不多，我们之前没投过广告，怕打了水漂，但不砸钱又容易被淹没掉，很纠结。不过当时聚美的现金流还不错，我估摸着1000万元应该有。

钱少怎么做创新？这是我要思考的。上《非你莫属》前，我已有了一定的粉丝基础，觉得可以做点文章。一个同事推荐我过去，当时我也没什么事，就去了。后来发现自己还挺受欢迎的。

参与这一节目，让我了解了电视媒体，知道了说什么话观众会去传播、什么表现有可能带来较高的百度指数。借着上电视积累的经验，2011年8月，我们做了第一版“我为自己代言”的广告，学习对象是“凡客体”。

当时，我对“凡客体”的理解是，共鸣导致传播。我也曾去凡客拜访，虽然他们没有把细节说得很清楚，但我捕捉到了这两点：1.他们的投放渠道是公交和地铁；2.广告是被传播带起来的。

“我为自己代言”，也是希望引起共鸣。这段广告抓住了当时的几个热点：80后、蜗居、奋斗、裸婚等。第一版广告，文案是我写的，后来多次修改，不停地录。有一天，在棚里看过改完的文案后，我哭了。我想，能打动自己的内容，也一定能打动别人。

后来我们请来韩庚，花了几百万元的代言费。准备投放时，我突然觉得压力好大。虽然只是1000万元，我还是很害怕。因为如果广告没有效果，哪怕投资人不炒我，也难免会被同事们骂，这样一来，我CEO的威望就没有了。

但只能硬着头皮上。1000万元的广告在一个月内全部投完了，包括地铁、公交、电视等。结果，聚美仓库爆仓，而且持续了四个月。

那段时间，我每录完《非你莫属》，就去打吊针，然后去仓库看，一直在那儿待着。当时聚美正准备融B轮，投资人过来找我谈，我说没时间，对方还不信。我说，你自己到仓库看看就知道了。

就是靠这个广告，聚美的月营收从4000万元上涨到8000万元，一举超越乐峰网，成为行业第一。

事实上，最初在董事会内部就“CEO该不该介入PR”这一问题，存在很大分歧。徐小平老师希望我出来，他觉得，该宣传还得宣传。一开始我也不愿意出来，后来上了电视，发现效果很好，这才做了“我为自己代言”这个广告。

时间到了2012年，聚美的规模已经是乐蜂的2倍。但那年乐峰拿到了4000万美元的融资，且有自己的品牌，他们一方面拼命砸广告，一方面打价格战。我们紧张得不得了。因为聚美刚刚实现盈亏平衡，而我又不想再去融资，如果真的介入价格战，大肆烧钱，对聚美来说很危险。

为应对竞争，我们一方面在思考如何做出传播效果更好的广告，并在价格战上咬紧对手，另一方面开始着手创立自有品牌。我从世纪佳缘挖来了好友刘惠璞，拿出1000万元，让他去做自有品牌。刘惠璞的工作很快有了起色，为聚美带来了更多利润。

第二版“我为自己代言”，拍摄于2012年9月。因为是第二版，需要差异化，而且要超过第一版，难度很大，文案前后改了两个多月。广告播出后，迅速引起爆发性讨论，网友争相模仿“陈欧体”。

我们赢了。

短板反思

我们一直在研究凡客，特别是研究它后面出现的问题。

我们看到，凡客融了太多钱，在资本的压力下，产品大量生产，但生产后卖不掉。另外，凡客的流量有限，它需要不停地买流量、做促销，久而久之，对品牌造成了伤害。

乐峰正是犯了类似的错误。而聚美有一个最核心的价值观——谨慎。我们不急于求成，而且要求每分钱都要花在刀刃上。

就广告来说，各公司的线上传播手段差别不大，无非就是买个位置，但每个公司的线下玩法则完全不同。

因为我害怕公司死掉，所以每一笔支出，我都得想清楚。也正因此，聚美的线下营销能力比对手强了很多。不论是我上电视参与节目，还是我做“我为自己代言”的广告，我们花的钱都比对手要少得多，但每一次，我们的广告内容和传播效果，都比对方要好得多。

线下营销不是靠广告，而是靠口碑。广告在媒体上投出来之后，只有人人相传才能算成功，这取决于你的广告力量是否足够强大。

制造一个话题难度很大，唯一能做的是把内容做好，好内容不需要引导。比如，当网上有人觉得用“陈欧体”写的段子能够获得更多转发和评论时，他自然就有动力去写。反之，如果内容不好，你给他钱，他都未必愿意参与。

垂直平台的用户获取成本很高，在化妆品领域就更甚，按常规方法是很难做起来的。这是因为：第一，用户对化妆品电商存在着固有的不信任感；第二，关键词又少又贵，一般是两三块钱一个。

总结而言，聚美的做法是，通过营销拉动规模，通过规模拉动供应商，最后供应链上的品牌越来越多，再通过供应链反压成本。

不能不提的是，2013年，聚美遇到了公司发展历程中最大的两个困难：一个是“301事件”，一个是“315事件”。

这两个事件对我们伤害很大，直接导致聚美在2013年第二、第三两个季度进入了一个衰退期。公司当时没死，就已经是个奇迹了。

这是把对的人放在错的位置上导致的问题。在聚美，我们三位创始人各司其职，雨森负责产品和运营，刘辉负责技术和物流，而物流一直是我们的短板。我们一般一年做一次广告，紧接着就是一次爆仓，而且持续好几个月，已严重影响了公司业绩的增长。

公司快马加鞭前进的时候，我自然希望每个人都能做好。但实际上，并不是每个人都能跟得上公司的发展节奏，这很现实。在物流和仓储方面，我们人手、经验都不足，最可怕的是每年的爆仓。

出了事情，我特别害怕去责难谁，这对我来说很痛苦。很多CEO都遇到过类似的问题，而撤换高管存在风险，尤其是联合创始人，因为一不小心就可能连兄弟都做不了了。

聚美这一问题的解决，是以刘辉离开公司作为结尾。但至今，我们还是好朋友。

回过头来反思整个处理过程，我觉得，一个CEO，在每一阶段都应该选用最合适的人，而不应只顾及兄弟感情。出于私心，我当然希望公司核心高管都是自己最熟悉、最了解的人。但再熟悉的人，也有可能掉队，甚至会成为公司整体利益的绊脚石。

那是我压力最大也最痛苦的时候。

——采访/本刊记者 和阳 整理/本刊记者 徐利君