防止“重点人”成为“砸锅”的人

唐永发

上海航空有限公司的前身是上海航空公司，成立于1985年，是中国第一家由地方企业投资组建的自主经营、自负盈亏的有限责任航空公司。2009年东上重组，上航成为东航股份公司的全资子公司，目前拥有波音737、757、767和空客A330共4种机型74架飞机，飞行员967人，执飞111条国内外航线，年飞行小时24万。

截至2013年5月31日，上航已安全飞行200万小时，被民航局授予“飞行安全二星奖”。东上重组以后，上航更是跨入了安全发展的快车道，通过战略转型，创新发展，严格管理、狠抓落实，安全管理水平稳步提升，安全形势平稳有序，取得了安全和发展的双赢。

波音737作为上航的主力机型，设2个机型部，下辖8个机型分部；波音757/767设1个机型部，下辖4个机型分部；空客A330从2013年3月份刚开始运行，目前公司拥有5架A330飞机，设为1个机型分部；此外，还设1个学员分部，共计14个分部。

在安全管理的实践过程中，上航深刻地认识到：飞行分部作为安全管理的基层组织和战斗堡垒，是确保安全运行的中坚力量，建设和管理好飞行分部，对提升公司整体的安全水平起着至关重要的作用。

飞行分部作为基层安全管理单位，其中很重要的一项工作是对排班计划进行审核，对技术力量进行调整。客观地讲，目前在我们飞行队伍中，仍有少数飞行人员技术水平不高、理论知识较弱、遵章守规意识不强，这就是我们俗称的“重点人”。李家祥局长曾经深刻的指出：资质不够、能力不足的飞行员好比“定时炸弹”，积聚的风险一旦释放，直接威胁飞行安全工作，对经常让人不放心的“重点人”，我们要充分了解其技术基本情况，根据他们的各自特点，多想思路、多出招数，防止“重点人”成为“砸锅”的人。

上航在重点人员的把控方面，经历了三种管理模式。一是经验管理。在公司成立之初，机队规模较小，飞行人员也较少，分部的管理干部对每一位飞行员的技术状况了如指掌，根据经验就能做到严格把控、科学排班。但近年来，随着机队规模的快速扩张，每年都有相当数量的飞行人员改装，而且分部干部的调整也较为频繁，所以凭经验管理已无法适应现代航空企业的需求。在此基础上，衍生了第二种管理模式：品质管理。分部通过定期分析QAR数据，评估飞行人员的飞行品质，确定其技术偏差和短板，有的放矢地进行把控。这种方法有一定的科学性和可操作性，但仍存在不足之处。如：QAR数据无法全面衡量飞行人员的遵章意识、理论知识和CRM水平，导致分部对重点人员的评估和掌控不够全面。鉴于上述两种方法均存在一定的不足，从2012年下半年开始，上航开始在各飞行分部推行SCS管理，SCS是SKILL、CRM和SOP的简称，SCS管理主要从五个方面对飞行员进行综合的评价，分别是：飞行技能、SOP/CRM测评、理论考核、作风纪律和安全运行。

分部管理干部通过SCS档案表，可以全面掌握飞行人员的技术、作风和理论知识等综合状况。该表涵盖了五个项目，每项的分值均为10分，其中8分（含）以上者用绿色予以标识，表示优秀；6～8分用黄色予以标识，表示该飞行员在某一方面存在缺陷，须予以关注；6分（含）以下用红色标注，表示该飞行员存在重大缺陷，须予以重点监控。这五个项目相互独立，只要有一个单项处于黄区或者红区，该飞行员即被列为关注或重点监控对象。

SCS在安全管理中具有四大优势：一是公平公正。通过对飞行人员操纵能力、理论知识、守规意识、CRM管理等方面的综合评估，使分部全面掌握飞行员的技术状况。二是重点监控。针对每一个“重点人员”的弱项和短板，严格审核排班计划，掌握的原则是有红色、黄色项目的飞行人员不与其他有红色、黄色项目的飞行人员搭档，科学规避安全风险。三是改进提高。飞行分部定期对“重点人员”存在的问题和薄弱环节进行分析，有针对性的制定改进措施进行补充培训。四是动态管理。定期对飞行人员的SCS状况进行评估，重新确定“重点人员”名单，对作风、技术明显改进的“重点人员”予以“摘帽”。

通过大力推行SCS管理，上航将重点人员的评估和把控纳入了规范化、系统化、科学化的轨道，在下阶段的工作中，上航将不断完善和改进，推动SCS管理向更高层次、更好水平发展。