刘湘滇：发展需要不断的自我改革

向婧妮

1989年来到湖南省地质环境监测总站（湖南省遥感中心），一干就是25年，刘湘滇称得上是总站的“元老”。任职党委书记的他主要负责人事管理和党务建设，谈起总站（中心）的发展历程，他如数家珍：“这几十年，单位的发展从顶峰到谷底，然后慢慢再创造新高点。”

上世纪末的兴衰起伏

1984年，湖南省地质环境监测总站成立，1985年设立湖南省遥感中心。得益于遥感行业刚刚兴起以及国家诸多政策的支持，在一段时间内总站（中心）都相当红火，单位的经济条件、职工待遇都很不错。“我记得刚到总站（中心）来的时候，当时只有四五十个人，却有八台车，这在当时可是个了不得的事。而单位从大专院校招聘的很多年轻人，基本上算整个湖南系统专业最多、最年轻、平均学历最高的。”刘湘滇回忆说。

但是好景不长，1990年开始，全国企业都深处一个改革、改制的大环境中，严重冲击了地勘系统，整个系统项目越来越少。这种情况也直接影响到了总站（中心）。从1990年到1991年，国家投入资金非常之少。单位走下坡路了，有很多人选择到更好的单位，到更好的地方；但是也有这么一群人一直坚守着，从辉煌到困苦的坚守。

这种情况持续了多年。

国土资源部成立后，2000年湖南省国土资源厅也相应挂牌成立。因为地质环境监测的职能需求，总站（中心）被整建制划入国土资源厅。如何把这个单位做好、做活、做强，成了摆在面前的难题。

新世纪初的“三件事”

“我们在经历徘徊、探索之后，2003年做了三件事重要的。”

第一件事是进行了人事制度的改革。首先打破职工身份界限，因事设岗。先设定岗位，然后由职工根据自己的能力水平，去竞争这个岗位。你的水平、能力能够胜任这个岗位，那么不管是高级工程师还是没有职称，也不管是老同志还是年轻人，只要能得到其他同事和领导们的认可，就能进入这个岗位，彻底打破了人员身份的界限。而过去，一些重要岗位通常会受到职称和资历的限制。

第二件事，进行了工资制度的改革。以往事业单位的工资，都是根据工龄、职称、职务来计算，该拿多少直接套到一个框框里。而总站（中心）根据自身的实际情况进行改良，根据不同岗位设定工资等级。职工在哪一个岗位，就可以拿哪个岗位的工资。这样二十出头的小伙子，只要能力出色，在重要岗位，也能拿到较高的工资。

第三件事，进行了管理制度的改革。当时叫做“管理者代表制”，就是领导把科室部门按业务工作进行承包，每一个领导负责一方面的业务工作，互不交叉管理。这就给了分管领导三大权力：一是招聘权，不仅包括对合同工的招聘，还有在编人员的选择权；二是对自己管辖范围内的业务有签订合同的权力；三是结余资金的分配权。年底结算的时候，根据单位制度缴纳完管理费后，结余的资金在符合国家法律法规前提下，可以由管理人酌情分配。

有权利就必然有责任。制度也赋予了管理者三大责任：首先要对业务成果负责；其次要对所有聘用人员的关系负责；再就是要对经济、安全和按规定所上交的管理费负责任。如果两年内无法缴纳固定管理费，管理人是要被免职的。

三项改革措施出来以后，极大地调动了大家的工作积极性，单位的发展与职工切身利益彻底挂钩，而更多的年轻人也得到了更好的机会和更为广阔的发展平台。“那时候经常性地到了晚上，整个办公楼都是灯火通明。”刘湘滇说。

几个数据可以说明一切：2000年总站（中心）年收入还不到200万，2005年到2006年，资金已经达到4000万，而2008年达到了8000万，到2011年已经过亿。

通过这一次具有里程碑意义的改革，经济条件好了。与此同时，在物质文明建设的过程中，精神文明建设也越来越受到重视。

紧接着，总站（中心）开始着手建立企业文化制度。关于单位的宗旨，他们用了四句话：第一句是“为社会尽责任”，地质环境监测是关系到全省人民生命财产安全的公益性事业，要求每一个人要为社会为国家尽责任；第二，“为省厅做支撑”，什么支撑？做技术支撑；第三，“为单位谋发展”；第四，“为职工谋福利”。

对职工的要求，概括为九个字——“能共事，能干事，能吃苦”，统称为“三能”。“能共事”始终被总站（中心）排在第一位，再有本事，不能共事都等于零。

在用人方面也有两句话：第一，“为愿勤奋工作者提供合适就业岗位”。只要是你愿意好好工作，哪怕能力差一些，单位也给你提供一个合适的岗位，不会叫你下岗。第二，“为有远大抱负者创造施展才华空间”。这就是打破身份限制竞聘上岗的一个概括。

把企业文化形成一种职工耳熟能详的形式，使职工工作起来有目标、有方向，职工与单位之间形成了一种和谐、可持续发展的良性关系。单位目前有一个国家级劳模、两个省部级劳模，同时还获得了全国地质灾害防治先进单位、湖南省文明单位、湖南省委党建示范点单位、全省优秀事业单位法人等荣誉。

新形势下的改革再起步

2003年的三项制度改革，为总站（中心）带来了一次腾飞。但是任何好的制度也只能在一定时期内发挥他的作用，2014年，为了适应新形势的发展需求，总站（中心）再次将深化改革提上了议程。

随着单位的发展壮大，“管理者代表制”慢慢显现出不合时宜的一面。例如分管领导的各自为政，没有形成合力；权力过大，没有形成制约。

同时，总站（中心）又将迈入一个新形势下“不断自我改革，谋划长远发展”的新阶段。基于这几个问题，总站（中心）领导审时度势，提出在制度建设、人才培养、技术水平、高精装备上“一年强基础，二年谋发展，三年上台阶”的发展目标。

“管理者代表制”被“三级管理责任体系”所取代。即站长、分管站领导、科室负责人三级行政管理责任、权力和协作体系，一级对一级负责；重大的问题由站长办公会议来决定，然后各个分管领导分头实施。

建立了领导班子成员综合目标考核制。明确业务管理指标、经营效益指标和党风廉政建设等综合管理指标等。班子成员的绩效与综合目标考核结果及所分管科室的目标责任挂钩。领导班子的整体工作由全体职工大会进行考核。科长对本科室的经营目标、成果质量、人员管理及廉政建设承担主要责任。

在效益资金分配上，也做了一些调整。现在对效益资金分配是有限额的，由科室提出方案，分管领导审核，然后站长办公会议审定。

在用人方面，分管领导也不再有绝对自主权，外聘的中长期专业技术人员和人事代理人员的进入，首先由科室提出用人计划，经过分管领导审核然后提交站长办公会议审定。对于那些按项目临时聘用的，可以由科室自己聘用，报单位备案，但是必须签好合同。同时，实行中层干部竞聘考核制，所有中层干部一律竞争上岗、双向选择，通过职工民主评议、站领导班子集体研究决定。

此外，新一轮的改革还在人才培养、收入分配、技术成果、财务管理、外部协作、行政事务等方面进行了一些调整，使得整个管理制度更加符合当前形势的需求。

“把中心建设成一个管理科学规范、技术水平领先的国土资源中坚力量和公益性事业单位。”对于未来的发展，刘湘滇为我们描绘了一幅蓝图——成为国内领先、国际上有影响的地质环境监测组织。